美国CPA职业发展：企业or会计事务所

对财会人来说，企业财务部和会计师事务所是两个至主流的职业发展平台，特别是刚出校门的毕业生常常面临要在这两者之间做出选择的境况。大部分毕业生会选择先去事务所做审计，再跳到企业财务部门。

那么，在企业财务部门与事务所业务部门这两种环境下进行职业发展有何不同呢？

（1）二者的角色定位不同。

事务所是专业服务机构，在事务所不论从事何种专业服务都是直接创造收入的业务职能，而企业财务部门是不直接创造收入的辅助职能，因而财会人需要树立不同的心态和工作习惯。刚从企业转入国际“四大”的咨询部门时，我明显感觉到事务所业务部门对专业水平的要求要高很多。

因为要使客户认可必须秉承专业至上，特别是“四大”这种知名事务所对员工不专业表现的容忍度很低。而在企业做财务工作，这方面的要求显然没那么高。若不是为了追求职业晋升和专业水平进步，在企业做财务工作混日子的人大有人在。

（2）二者需要的技能不同。

曾以为在企业做财务和在事务所做项目都是用财会专业知识，彼此是相通的，但在进入事务所后，便会发现自己很不适应，主要是自己光会做不会问，到了客户那，客户的一切财会信息都不是自己做的，所以不知道该如何发现问题。

即使都在用财会专业知识，但二者的工作方法和解决问题的思路其实不同。以初级职位为例，在企业做会计强调亲力亲为，一笔交易从收集数据到检查原始凭证的完整性都要自己去和相关部门沟通，自己去核对和想办法找出问题并解决。

而在事务所，大多数人都不会对客户的业务了解到这种深度，而且工作方法或执行程序中都有询问一项，强调分析、复核或根据某种逻辑推算。所以，在企业做财务，了解企业运营需要以过程为导向、用自下而上式的思维发现并解决问题；在事务所做项目，了解客户的运营需要以结果为导向、用自上而下式的思维发现并解决问题。

大概正因为这种技能运用上的差异，在事务所不必像企业那样从头到尾亲自实践，所以学习成长的速度更快、更见多识广。在事务所要为不同客户服务，一年下来会出不同公司、不同行业甚至超出财会领域的项目，即使不做项目，也能在与同事的交流中学到不同企业的财会实践。而在企业做财务只服务于一家公司，财务和业务知识仅限于这家公司、这个行业和自己的岗位，而且每年都有需例行完成的工作，没有更多时间和精力去学习其他岗位和部门的事。即使有兴趣去了解，也没有人不厌其烦地回答你的各种问题、让你翻看他的工作文档，因此所学受限。

如果在企业习惯了慢慢学习的财会人想转去事务所发展，突然开始需要快速学习、快速交付，那种挑战和压力是巨大的。

当然，事务所的人若转去企业财务发展，也会不适应一直做固定重复的工作。

（3）二者的内部管理体系不同。

企业里的组织结构和上下级关系相对固定，但事务所的运营是“项目制”，其组织结构不像企业结构性那么强，上下级之间没有固定的汇报关系，做哪个经理的项目就向哪个经理

汇报，项目结束后团队解散，项目上的上下级关系也就消失，所有人再等待新的项目组成新的团队和上下级汇报关系。这种差别常让人难以适应，我刚从企业转去事务所时，在没有项目做时缺乏团队归属感，也不习惯总变换上司；相反，我身边那些从一毕业就在事务所工作的同事却不习惯企业那种固定的组织结构与汇报线，这也是事务所被认为比企业人际关系简单的原因之一。

（4）二者的职级含义可能不同。

在企业里，职位头衔往往意味着一个岗位，而在事务所，职位的头衔更像是一种职称。在企业里，工作没有可预见的升职期限，晋升很大程度上取决于机遇，即有无空缺岗位或组织结构有无调整，但事务所的职级与岗位无关，是通过项目上的角色体现出来的。因此，理论上，在事务所升职更快也更可预期。不少人认为，借事务所快速升到项目经理后再跳到企业做财务经理，比一直在企业熬着晋升更快，但实际中我还是看到不少失败的例子，其症结出在团队领导力上。

在事务所里，项目经理的管理重点在于项目和客户。在业绩压力下，团队领导力并不那么重要，特别是当每个项目经理都有权力挑选成员组建自己团队时，他可以选择偏好的下属。但在企业中，经理的团队相对固定，经理也不能不喜欢谁就不用谁，这很锻炼经理用人的能力和与下级的沟通技巧。若做得不好，很容易引发上下级间的冲突。

在我看来，先去事务所还是先去企业，并不重要。在职业早期，两种环境下都要积累经验，这对财会人的职业发展是很有价值的。事务所锤炼的是专业知识和专业态度、与时俱进的学习和更新知识的职业素养以及更宽阔的视野；而企业可以培养财务管理实务的深厚底蕴、对非财务运营领域更深刻的认识、对具体管理举措的执行力以及更“成熟老道”的内部人际交往能力。

如果在两种环境下都有历练，那么，在至终选择某一方进行长期发展时，这类财会人都会比身边其他只有单方工作经验的财会人更有价值。