海底捞成本战“疫”,有惊无险渡过难关

企业成本管理的目标不只是关注短期的成本降低，更要考虑是否有助于提高企业的长期竞争优势。

疫情暴发后，响应防控要求，海底捞大面积停业，即便是疫情缓解之后，仍遵照防疫要求限制门店就餐人数。在停业期间以及疫情结束之后恢复营业阶段，现金流健康和成本管控能力成为餐饮企业能否渡过难关的至关键因素。

海底捞的主要成本包括原材料及易耗品（47%）、人工成本（34%）、物业租金与水电开支（5%）等。疫情防控下，餐饮业的不确定性增加，而人工成本、租金成本等固定成本仍需支出，这增加了成本管理的难度。

☞ 人工成本之困。连锁餐饮企业是劳动力密集型企业，海底捞的员工数超过10万，仅2019年度其就支付包括薪资、福利等在内的人工成本近80亿元。门店停业、堂食人数减少，营业收入减少，但员工薪资福利仍要照常支出。也就是说，即便在停业期间，海底捞仍要每月支付6.7亿元的员工工资、福利等。

☞ 物业租金之困。在2019年度，海底捞共支付物业租金2.4亿元。疫情期间，物业租金并未随门店营业收入的减少而相应减免，即只要门店不清算，每家门店每月需支付约2.8万元的物业租金。如果进一步考虑门店营业所产生的水电费用及会计项下的折旧与摊销，这部分成本占总成本的比重接近10%。

☞ 原材料之困。停业期间，门店未有相应的菜品消耗，但可能导致库存原料过期、变质等而出现原料损失。疫情缓解之后，门店客流量难以预料，又可能导致备料过多而加大原材料的损耗率。加上受疫情影响的物流费用、原料价格变动等，都可能增加企业的原材料成本。

因此，2020年上半年海底捞的盈利水平骤降，亏损近10亿元。这是海底捞近5年来首次披露亏损。

面对业绩压力及后疫情时代的餐饮行业困境，海底捞围绕其价值链各个环节讨论成本管理的改善空间，并提出相应的改进策略。

☞ 围绕用户价值考虑成本管理。成本管理并不意味着单纯地降低成本，价值工程法从价值的视角考虑成本与用户效用之间的关系。即，付出同样的成本或者增加一定的成本，能否带来更高的用户效用，创造出更多的价值。

海底捞围绕“顾客满意度”不断发现并培养用户的消费习惯，通过开展各种形式的会员活动，提升用户就餐体验并持续创新产品和服务，这一可以吸引更多新会员，二可以增加会员的黏性和消费频率。

另外，海底捞打通了外卖与堂食的会员系统，外卖业务的拓展有助于固定成本的分摊，也捞缓解了疫情期间的现金流问题。这种基于价值工程的成本管理视角，在提升顾客体验效用的同时，也为营业收入增长奠定了基础。

☞ 加强供应链协同，降低供应链成本。原材料的质量和成本是餐饮业的重中之重。对此，海底捞较早就自建供应链，从生产、采购、加工配送、仓储物流直到至终门店的全产业链协同，不仅可以提升整体供应链的稳定性，保证菜品的质量与卫生安全，有利于成本控制，为其快速拓展门店提供支持，还可以向市场第三方提供餐饮供应服务，加强其市场运作能力。

同时，海底捞还通过信息化建设，打通了供应链上下游的信息连接，降低了信息的不对称，加速了商品周转，在保证原料供应的基础上提高了存货周转率。

针对租金成本，海底捞一方面积极争取疫情期间的租金减免等优惠政策，另一方面在新增门店上，依托自身良好的品牌效应和强大的导流能力，与商业地产商进行合作，提高对业主的议价能力，获得有利的租赁条件。

☞ 心本管理，提高员工向心力，降低执行性成本。餐饮业的产品和服务质量，还在很大程度上取决于员工的素质与专业技术。海底捞采用师徒制模式“连住利益、锁住管理”，使门店与员工之间形成“利益共同体”。员工关怀、培训机制、晋升机制等独具特色的心本管理，提高了员工的归属感和主动服务意识。

这些表面上看似增加了人工成本，而实际上员工的满意度与其努力程度成正比，员工会更好地服务顾客，并进行主动成本管理。事实也证明，员工的优质服务换来了海底捞相比同行业更高的客单价和人均营收。

☞ 引入智能设备，推动门店智能化。海底捞正在持续将人工智能技术融合应用于餐饮服务中，打造智慧餐厅，为顾客提供标准化与个性化相结合的服务。比如，其在餐厅中应用智慧机械臂、传菜机器人等自动化设备，替代部分劳动密集型工作；建立RFID食材监管系统，实时监控菜品库存、保质期等情况；通过数字化、智能化手段为顾客提供定制化服务。

企业成本管理的目标不只是关注短期的成本降低，而是需要考虑是否有助于提高企业的长期竞争优势。对于餐饮业而言，其出发点是“顾客”，落脚点是“员工”，即员工的努力程度决定了顾客的满意程度。

因此，对企业成本的管理需要回归到用户价值的持续提升上。在供应链管理上，需要从“源头”进行把控，原材料的质量和安全是餐饮业的生死线，要在此基础上考虑如何进行供应链协同降本增效，打通供应链信息并加速周转。

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