从字节跳动组织架构调整看企业绩效管理

11月2日，梁汝波正式接任字节跳动CEO，并发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit，业务单元），相关业务板块负责人均向梁汝波汇报，一场来自内部的组织变革正在发生。

『  为何进行架构调整？』

梁汝波在出席源码资本“2021码会创业者年会”时，分享“Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，认为随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。

☞ 始终保持创业驱动，激发创造力。字节跳动现在已经是一个相当复杂、拥有多元业务且快速发展的全球化组织，需要很大规模的团队支持，同时还在以很快的速度增长。一方面组织规模很大，需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性。

☞ 快速增长时，保证组织不因管理低效而瘫痪。调整之前，字节跳动在发展过程中逐步形成了 “大中台+小前台” 的组织体系，就像一块构造精密的瑞士手表，数万个齿轮带动着整个巨大机体正常运转。如果有空转甚至停转的齿轮传导下去，会导致走时过快或过慢，这都会浪费公司巨大的人力、时间及纠错成本。这一次的组织变革，正是梁汝波从根本上保证每个齿轮咬合传递精准，给出的“指导纲领”。

『  如何提升组织效能？』

☞ 注重文化建设传导企业组织价值创造。通过文化建设在企业建立更多的共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑实现。

☞ 定义有效的绩效管理体系。绩效管理体现了契约精神，一个是绩效评价体系，一个是奖惩机制。在绩效评价实践中，至终的判断标准是看绩效管理体系能否真正调动员工的积极性、能否够提升企业的核心竞争能力、能否帮助企业创造价值而不是利润。

例如，字节跳动等企业通过不同形式的序列级别、管理决策负责机制，拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审；在组织绩效方面，不以绝对产出定绩效，而以是否超越惯性来看绩效；是否能创造势能。

在薪酬管理上，针对特定的序列级别，根据市场情况确定薪酬范围；在管理上追踪溢价、观察溢价的合理性，再通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向对比，看到不同绩效组织员工的至终奖金情况，以推进绩效评估系统稳健性、可靠性和严谨性。

☞ 绩效管理要和企业战略联系起来。例如，美的在发展过程中，其战略是有很多调整的，在其绩效管理体系中采用了收入、利润、现金流等指标，特别是合伙人计划，面向对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心管理人员，其实质是“业绩股票”，通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更长期化，鼓励核心管理团队长期服务，激励长期业绩达成，促进公司可持续发展。

☞ 运用管理会计思维进行企业绩效模式设计。管理会计有很多工具方法可应用于绩效管理，比如平衡计分卡、关键绩效指标、经济增加值等，这些工具方法既可以单独使用，也可以综合运用。比如在绩效模式设计方面，对当期贡献与战略贡献的评价、短期奖金激励与长期期权+TUP（Time Unit Plan，无须花钱认购，有效期5年，到期结算增值清零）激励、分岗位多元激励，采用的获取分享制、评价分享制度等。

对于发展中的企业，随着业务多元化，环境和组织复杂化，应及时加强绩效管理创新，进行内部自我革新，只有拥有自我迭代、自我革新和自我反思能力的企业，才能让企业可持续发展。

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