从宁德时代看海外并购中的战略风险

未来发展，企业不同程度地面对国内外上游企业的制约、资源短缺或垄断、产业链控制诸多难题，企业所能采取的收购、入股、长期协议锁定等一系列动作，能否快速打开全球化发展之路？如何有效布局？如何保障战略顺利实施？

明确的战略目的。企业在并购前做好规划，结合自身资源优势，选定符合自身发展战略的并购企业，提前认真分析了解并购目标的优势和弱点，管理和产品质量、品牌价值和渠道价值，以确定并购实际的价值。

充分调研市场。在并购之前要做好充分市场调研，规避可能存在的行业风险，针对整个全球化市场和目标企业，企业在跨国并购的时候通常海外经验欠缺，需要提前掌握全球市场的动态布局，要选择专业咨询公司去做好全面调研，尽可能规避潜在的市场风险。

差异化发展。企业需要从以生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国内、国际两大市场的产品与技术创新型的差异化竞争，这是企业在全球化背景下的“后危机时代”的基本战略走向，而提高企业的战略决策能力、自主研发能力、融资能力是实现这一战略转型的重要基础。

从国家层面优化企业战略。对于储能发展，国家战略层面正在进行全面布局，进一步提升储能的战略地位，对于企业在制定相关对外并购战略时，应充分考量国家层面的战略设想，紧跟国家战略步伐，在适当时机获取国家层面的支持，以优化企业战略布局。

构建可持续性战略。一是系统性、结构性地进行商业模式设计；二是构建持续迭代的动力来源，做好资源保障、组织保障、体制机制保障；三是实现业务板块化管理与协同运作；四是加强与行业、相关产业建立更广泛的生态链接，建立生态价值网络，关注并购重组、投资合作等不同发展模式。

加强财务战略实施。并购行为是站在企业战略决策下进行的，而企业的财务战略是整个战略的核心。财务战略的正确性与否，受到总体战略制定是否正确，以及内外部环境下的各种因素影响。企业跨国并购，不论是短期目标、还是中长期目标，在实施并购行为之前，进行财务规划是非常重要的。   

合理评估，借助各种力量。并购手段有很多种，但以直接投资，现金支付的方式是应用至广的，往往需要大量的现金支出。企业并购前要估计好企业自身能力，科学评估分析，做好财务战略分析和风险管理，同时借助外部咨询及中介机构，进行调查、评估等全流程协助。

利用财务资源，减少并购难度。企业财务资源不仅是现金和有价证券等，还有存货、其他资产等无形资产。企业在并购时可以不断尝试新的支付方式，如股票互换、资产互换等，以减轻并购时的资金压力。

保持战略互融。并购整合是决定并购成功与否的一个关键因素，整合计划设计不当，并购整合团队构成不妥，并购过程沟通交流不畅等，都会导致整个并购前功尽弃。所以，目标企业应该与并购企业的战略相互融合以发挥协同的效应，通常从管理、经营、财务、文化等各方面进行融合，尽早进入稳定的良性运作状态。

政治风险。企业层面应该做好前期调查，对并购企业国的政权合法性、政治环境、政府公信力、执政能力、友好程度以及所在国的法律体系等进行详细调查，做好风险评估，可寻找国外经验丰富的投资公司进行合作。

法律风险。企业在并购过程中，面对着国外的法律风险有一般性法律风险和特殊法律风险，而其中的特殊法律风险往往是所在国基于国家安全利益而人为地对并购投资者制定或援用特殊法律进行阻止、限制或监管而导致的特殊风险。

文化风险。在并购双方企业存在较大差异时，文化融合也面临较大压力，企业应该通过了解双方文化，重视文化差异，求同存异，尽可能规避文化风险。

财务风险。首先，海外并购需要雄厚的资金支持，不仅面对巨大的汇率风险，同时并购过程也存在极大的财务不确定性，对海外资产的估价也存在许多困难，因此需要企业做好有充足的资金储备，完善评估体系，优化融资结构，以防范财务风险。同时，企业还应该不断拓宽信息渠道，降低评估风险中信息不对称带来的局限，不断改进评估方式，完善对目标企业的评估，限度降低评估误差。

反竞争情报。一方面从安全漏洞评估、商业保密教育、控制知密范围等堵漏防御性层面进行防御，保护企业自身的知识产权和商业机密；同时，对非法情报活动采取积极主动的监测、分析和追查，才有可能真正有效遏制。从企业内部建立完整的保密制度，采取强制性措施，加强保密责任条款；对第三方渠道，与注册会计师、律师、市场调查等关键人员签订保密协议；加强企业新闻、广告的风险防范。

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