乐高集团的可持续发展八大战略

1月4日，乐高集团宣布将扩大其位于嘉兴的工厂业务，包括新增一个高架式自动化立体仓库，增加注塑设施和用于加工乐高积木颗粒的车间，在现有基础上增加42000平方米的面积，以进一步促进中国和亚洲业务的长期发展。

近年来，乐高在中国市场零售额始终保持双位数增长的强劲势头，2021年半年报显示，上半年盈利达到230亿丹麦克朗（约合35.7亿美元），较去年同比增长46%，零售额同比增长36%，净利润为80亿丹麦克朗（约为12.4亿美元），同比翻倍。店铺扩张方面，截至2021年6月，乐高全球737家门店中，有291家位于中国。仅去年上半年全球新开60多家品牌店，有40多家位于中国。

乐高集团高级副总裁兼中国区总经理黄国强在接受媒体采访时表示，“可持续发展是乐高特别重要的一个课题。根据乐高集团的可持续发展目标，2025年前，乐高将实现所有包装使用可持续材料，到2030年，计划实现生产材料也使用可持续材料进行制作。”

☞ 领先的价值理念。从价值主张层面来看，过去几十年，乐高已经将玩耍的快乐细化为“创造带来的成就感”，乐高品牌也因此承担了神圣的使命——“让孩子享受建造的快乐和创造的骄傲”，“激发孩子的想象力和创造力”，“唤醒我们的童心”，它鼓励孩子们通过“动手”、“动脑”去追求理想，企业的至终目标是“激发和培养明天的建设者。”

对于十分受重视却总也做不好的理念“寓教于乐”，乐高给出的答案是“玩耍本身就是孩子的学习过程 ”，比起在玩具中生硬的加入知识内容，他们更愿意为游戏和玩耍正名，强调游戏过程中培养起来的、无可替代的思考能力和知识转化能力。

☞ 产品持续创新战略。2020年8月，乐高推出了融合数字玩乐和实体玩乐的超级马力欧系列，该系列也成为其至成功的新系列发布之一。2021年6月，又推出了首个由再生塑料制成的乐高®原型积木，是首款采用再生材料制成、并符合乐高集团在质量和安全领域严格标准的原型积木。10月，乐高集团与中国盲人协会和中国盲文出版社签署谅解备忘录和协议，将共同开展乐高盲文积木颗粒项目的全国性推广等，一直致力于持续性、集中性研发。

☞ 安全环保资源战略。据称，2020年至2022年乐高集团将投资4亿美元，用于加速其可持续发展战略的发展。之前组建由150多人组成的团队，为乐高产品寻求更具可持续性的方案。材料科学家和工程师们先后测试了250多种PET类材料和其他数百种塑料剂型，至终选择的原型积木方案，并在2021年6月推出了首个由再生塑料制成的乐高原型积木。另外，积极推进用纸袋代替其产品包装盒中一次性塑料袋的测试，并将从2022年初逐步开始采用。

☞ 重视零售的营销战略。“产品是为了满足消费者需求而存在”似乎已经是企业商业活动的不变定律，但乐高看到零售商是企业与消费者建立联系的关键渠道，与零售商建立合作共赢关系是保证价值传递渠道畅通的关键所在。

满足消费者之前，企业需要很好地满足零售商需求。乐高集团一直很注重与零售商的关系，但在后来的业务拓展中，忽视了零售商的价值需求，也忽视了他们带来的很多市场反馈。为了修补关系，乐高重新整合零售商，与接触消费者的第一战线人员沟通调整产品，并通过大幅让利等措施重新稳固合作，打通价值传递的渠道。

☞ 细分消费市场需求。乐高根据细分指标，形成了25条针对不同年龄群体和阶层的产品线，针对低龄儿童设计的“乐高城市”、“乐高得宝”、“乐高星球大战”、“英雄工厂”、“幻影忍者”等系列；而“乐高机械”和“乐高新世代机器人”系列则满足了9岁左右、热爱科技的孩子们的需求；甚至针对成年玩家乐高也有专门的产品，乐高建筑系列以及乐高大众T1 野营车等极具收藏价值的限量产品都是成年 “乐高粉”们的忠实之选。

☞ 全方位数字化体验。2020年为遏制新冠疫情传播，乐高集团加大了对全渠道零售生态系统的投入。2020年乐高电商平台的访客数量较2019年增长了一倍。另外，主题乐园也将成为新“战场”，据悉上海乐高乐园度假区预计于今年内开工建设，2024年初正式开园，将成为全球的乐高乐园度假区之一。

☞ 文化融合的战略。跨国经营的关键在于如何跨越文化的障碍，寻求结合点，创建彼此认同、彼此接纳、发挥不同文化优势的管理模式。在进行文化整合时，须树立正确的文化观，承认文化差异的客观性，尊重和接受差异，用中立、客观的眼光看待不同的文化，重视不同文化的交流和融合，将相互借鉴、求同存异作为企业不变的原则，通过管理适当控制差异的水平，发挥不同文化的优势。

乐高在早期就把重点放在“玩乐高能激发智力、给成绩带来好处”上。2010年起，乐高更是多方合作，探索怎么把乐高带进课堂、融合进各种课程里，研究玩耍能如何开发孩子的大脑等诸多合作项目，同时在产品上极力融合中国元素，打造文化适宜性的乐高中国特色产品。 

☞ 财务运营战略。跨国经营财务战略决定着财务资源配置的取向和模式，影响着财务管理活动的行为与效率。通过动态长期规划，不断扩大财务资源规模和期限，提高资本结构的合理性，进而充分发挥财务资源的效益。

在财务战略管理观念上强化国际理财观念，并把这种观念贯穿于国际筹资、投资、收益、税收规避、利益分配、外险 、转让、并购方略等一系列国际财务活动中。特别是在无形资产方面，CFO和财务部门采用与生命周期评审相契合的方法，得出的绩效评价见解迅速用于改进资源配置决策，从而实现长期可持续的价值创造。

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