透视京东组织架构变革创新战略

近几年，京东人事变动频繁，一个新的领导架构在其内部逐渐成型。在一系列任命中，许冉的职务以及业绩一直以来成为外界关注的焦点。一方面，可见其本人卓越的领导力，备受集团重视；另一方面也充分体现了京东创始人刘强东的长期战略设计。

据资料显示，许冉曾在普华永道中国担任审计合伙人，在其北京和美国硅谷办公室任职近20年，专注于TMT行业和美国资本市场。许冉2018年加入京东任职财务副总裁，并于2020年1月晋升为高级副总裁，在推动集团财务精益管理和运营效率提升方面发挥了重要作用，同年6月接任CFO。面对竞争激烈的互联网行业，企业的战略、业务、组织架构都有快速的变动，而决定企业核心竞争力的至终是人才、文化和治理。 

组织发展通常会经历创业、成长、成熟、衰退和再生五个阶段，每个阶段均具有显著的特征，也面临着不同风险，这就要求组织调整其战略和结构，以适应不同发展阶段的需要。

京东曾提出三维组织结构，但至核心的命题始终以为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务体验为中心。完成核心命题，这里面至重要的就是对组织的变革和人才机制的创新。而频繁的人才变动，也正是因满足组织战略调整与变革需求而进行人才优化的过程。

☞ 为质量和效率服务。在新经济时代，质量和效率是企业参与竞争的至重要武器。从至初的刻录机和光碟售卖，到目前的电商巨头，给客户提供高质高效的服务是京东一直坚持的经营理念。从设立营销研发部、硬件部和数据部三大事业部，到组建物流集团，再到京东商城划分前中后台，无不是为了提升客户服务质量和效率。

☞ 组织结构适当扁平化。组织结构扁平化有利于加快信息传递，进而提升组织决策和管理效率。京东通过多次组织结构变革，搭建了更为精简、高效的组织架构，增强了应对市场竞争的反应能力和能动性，从而为组织战略目标的实现发挥了重要的支撑作用。比如，京东商城从纵向垂直一体化调整为积木化的前中后台，在重点建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台的同时，使得组织结构更为扁平化，组织运转更加高效。

☞ 适时调整组织结构。组织在发展过程中，其内外部环境的变化可谓日新月异。组织必须适时调整自身结构，以适应内外部环境变化的需要。从京东的发展历程看，为了应对外部科技进步、经济全球化和客户需求多样化的需要，以及内部组织规模变化、组织战略调整和组织发展阶段更替的需求，京东多次调整了自身结构。因此，组织在调整自身结构时，要敢于创新，以建立自身的独特竞争优势。

☞ 加强领导团队建设。加强企业内部组织领导团队的建设，可以有效保证企业内部所开展的企业组织变革工作内容的可行性，减少企业在组织变革过程当中所产生的失误，从而保证企业组织变革的顺利开展。

京东2019年启动了核心高管轮岗计划——重塑核心管理层，对破除部门林立、加快业务融合无疑是一针催化剂。每一次循环轮值都让企业从新专业视野重新审视战略，平衡内部各方面的矛盾，使得企业均衡成长，摆脱固步自封、缺乏活力的发展瓶颈。据了解，许冉在集团内部已经轮岗了多个岗位。

☞ 加强企业员工培训。在企业组织调整过程中，有很大一部分阻力来源于内部员工，员工对于企业战略调整认识不够清楚，使其对于自身的未来发展产生相应的忧虑或不愿意参与。因此，需要不断加强内部员工的培训工作，通过相应的教学和培训，使其学习先进的知识和技能，提高工作能力。同时，也要加强内部宣传，使员工能够更加正确地认识企业组织变革的重要性。

☞ 加强业财融合与数据赋能。变革的时代背景下，优化、改进甚至是重新塑造商业模式，以及重新思考公司以资金为核心的资源配置，整合信息流，将信息作为一种战略性资源，以提升公司的决策效率，在变局中谋求新的竞争优势。这时，业财融合至为重要的就是数据的整合与赋能，从财务的角度去提升决策效率，去推动执行，至终实现组织变革。

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