财务人考过CMA后如何更好地运用管理会计？

随着转型的持续推进，企业越来越关注管理会计的应用。那么，如何在企业内部更好地应用管理会计，财务部门和财务人士在其中发挥着哪些重要作用，在这一过程中，财务人员需要具备哪些知识能力，又该如何进行转型？IMA战略财务杂志（以下简称SF）邀请了中央财经大学会计学院党委书记、教授刘俊勇就这些问题进行了深入分析。

SF：您曾谈到管理会计是以数字为驱动、以价值为导向的管理体系，现阶段您认为中国企业的管理会计实践处于什么阶段，主要有哪些创新或亮点？

刘俊勇：自2014年财政部大力推进管理会计体系建设以来，目前国内企事业单位对管理会计都非常重视，发展形势也很好。企事业单位尤其是很多大型央企结合财政部发布的一系列管理会计应用指引，进行了大量探索。在这个过程中，IMA的管理会计体系也得到了广泛的学习和应用。

在学习和应用以外，国内实践出现了很多创新。比如财政部目前发布的管理会计应用指引是以工具和方法为主线，这并不是管理会计的全部，一些大型企事业单位更强调系统化地应用管理会计，因此进行了很多创新，比如华润集团的6S管理体系、海尔集团的“人单酬合一”模式，都是很好的本土化创新。

SF：财务部门负责人不是企业一把手，但在专业方向有一定的话语权，您认为财务部门负责人及财务人员应该如何帮助企业运用管理会计工具？

刘俊勇：财务部门应该说是很一个勤奋的部门，这么多年在这方面开展了大量工作，但为什么企业一把手还是感到不满意？我觉得他们在业财结合上还是有欠缺的。比如，这么多年来，很多企事业单位财务部门还是习惯或者普遍使用经济运行分析、经济活动分析等报告，这基本上仍是以财务为主的或者说从预算执行角度开展的分析，战略地图、平衡计分卡强调的因果关系在这种分析中是没有体现出来的，比如，财务结果发生改变背后的驱动因素是什么？这些驱动因素的变化，也就是这些业务因素的变化对未来又会产生怎样的影响？等等，我觉得很多财务部门目前挖掘得还不够，也导致我们所提供的信息、管理会计报告得不到高层的重视。

财务人员在系统运用管理会计工具时，要深入结合企业的特点，尤其是要解放思想，积极和业务部门结合起来。我在很多企业做调研的时候发现，其实很多业务部门在运用的很多工具方法，从专业角度都可以归类为管理会计的工具和方法，但是这些部门因为没有会计背景，并不知道这就是管理会计，当然他们也可能不愿意把这些东西归类为管理会计，但这是一个很好的基础，从业财结合的角度来说，把财务部门和其他部门已经开展得很丰富的管理会计实践进行整合，会给企业整体带来很大帮助，那么很多财务报告也能得到企业决策者的重视。

对此，我有一个设想，可以将企业报告体系分成三级，第一级在企业决策层面，是企业负责人需要了解的一些大的数据等的变化情况；第二级是分板块、分领域报告；第三级会包括更多的经营管理细节。这意味着要对管理会计报告体系进行针对性的设计，同时，在设计报告的时候要考虑企业内外部环境、公司治理结构、管理体制等的影响，因为近年来企业的这些方面都发生了非常大的变化。

SF：您认为在当前技术快速发展、企业用人要求发生变化的环境下，财务人员应该从那些方面进行转型、实现自我提升？

刘俊勇：技术的发展已经给整个行业带来了很大的变化，传统的会计职能在很多大型企业已经通过财务共享服务中心的方式实现了，其中就包括自动化、财务机器人等技术应用。另外，一些小微企业会使用代理记账服务公司，其实也是在进行共享化改造。

在共享服务中心模式下，对会计人员的整体要求尤其是学历要求不会很高。很多财务人员已经意识到这个问题，也有很强的危机感，在考虑未来怎样转型。我想其中一个方向，就是朝管理方向转型。其实会计实践从几千年前产生开始，初心就是为管理服务，而不是为准则服务的。在这个方面，《IMA管理会计能力素质框架》给广大财务会计人员指明了向管理转型这个很重要的方向。

实践中有些转型也非常出乎我们的意料。从纵向看，近些年来国内大型国有企业、民营企业以及上市公司中，越来越多具有财务背景管理者成为公司一把手，这容易理解，但其实在横向上也有很多转型。前不久我带领学生去大型企业调研，发现这一集团下属二级单位市场开发部总经理、副总经理都是从财务转型来从事市场开发工作。之前，我也看到一些企业财务人员转型成为销售、战略规划、人力资源等部门的负责人。我想，这些人在有了扎实的会计知识体系、具备会计思维，尤其是在成长过程中培养了终身学习精神后，转型到其他领域也同样能把工作做好。

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