编者按：财经人员要懂业务，首先还是要真正懂财经，需要去理解公司财经政策和规则背后的东西。另一方面，财经人员应该从专业的视角去分析问题，然后用业务听得懂得语言去表达。

一、专业能力和知识要过硬

财经人员的能力首先要立足在自身的财经专业能力上，打铁还需自身硬，做任何事情，如果在自己的专业方面不精通，想要在其他领域触类旁通是很难的。只有一通，才能百通，就是要把自己的专业知识学精学透。

1、财经人员要懂业务，首先还是要真正懂财经，需要去理解公司财经政策和规则背后的东西，比如吃水线的定义和规则、分摊的定义和规则等等。财经人员需要认真学，弄明白制定这些政策和规则背后的业务管理诉求是什么。

2、另一方面，财经是一个专业，财经专业的知识是博大精深的，我们对财经专业知识的运用不够多，财经人员应该从专业的视角去分析问题，然后用业务听得懂得语言去表达。

财经人员需要懂业务，业务人员也是需要懂财经的。公司业务人员进步的很快，如果有一天业务人员懂的足够多了，财经人员的价值在哪里？还是要立足在财经的专业上。所以说财经人员懂业务，首先还是专业知识和能力要过硬。

二、如何“懂业务”？

第一，和业务部门打交道，能够应用很多的财经分析方法，给业务部门提出专业建议，体现自己的专业价值。

没有专业价值而和别人谈业务，是没有人会听的。财经人员能给业务部门什么建议呢？比如收入构成，收入变化趋势、利润变化趋势、费用变化趋势等等，不仅仅是数据的堆砌，而是对数据进行了洞察分析；现在大数据的概念很时髦，财经是一个公司掌握数据最多、最全的部门，对数据的分析洞察是可以解读出很多东西的。

1、如收入增长了18%，那还能不能再把它打开？这个收入存量构成的有多少、新增量有多少？对应到存量和新增量各自的费用比是多少？利润又是从哪里来的等等。

2、再如，现在我们的业务做到了一百多个国家，每个国家有她的特点，这一百多个国家我想也是可以分为好几类的，业务上这些国家进行分类管理，从财经上是否可以进行分类制定差异性的财经政策呢？

如果我们能把国家和客户核算清楚，把他们的价值讲清楚，把他们的利润是从哪里来的、收入结构、未来可能的变动趋势和关键影响因素讲清楚，把他们的资产、投入、回报以及业务特点等从财务方面讲清楚，我认为这就是已经很懂业务了。

几年前花旗银行给华为做的一份分析报告，它的数据来自公司过去几年对外发布的财报，再与爱立信、阿朗、思科等过去几年的财报进行对比分析，然后就可以把我们公司分析的很透彻，他懂业务吗？

那你得看业务是什么，如果说业务是单板的芯片数、单板有多少个接口，他肯定都没见过单板，但他为什么能分析好？我后来想了一下这个投行分析师他为什么能讲得清楚呢？实际上在于他对各种财务知识的灵活运用。

比如说华为各个产品的收入构成是什么样子的，彼此之间的收入增长率是什么样的，主要增长点来自哪里？总结成为收入构成、费用构成、利润构成、变动趋势。是否收入增长最快的产品利润也在同比增长。他从费用的角度看历年的投资趋势以及与竞争对手的比较等，他也从行业角度来看债务结构、偿债能力等，这些都是从公司层面来看的。

我就发现他们不需要懂华为的具体业务，那个人远在美国，他就是花了几天功夫研究了一下华为的报表，就写了一份这样的报告。

懂业务，并不需要你懂单板的接口或处理能力，你今天懂了，明天公司出了个新单板你又不懂了，当然这些都有用，能对业务建立一个直接的、感性的认识我认为也是需要的，但这不是最关键的。财务人员懂业务，首先就是通过专业的财务分析方法还原业务的本质和规律，并提出建议。

第二，如果要实现增值，在财经的基础之上能够和业务紧密的结合起来，那么需要对业务进行更深入的洞察，但是懂业务并不是需要懂技术原理或者产品具体特性，这个解决不了和业务结合的问题。

关键是要知道业务是如何运作的，然后用合适的数据和报告来解释业务，能够引导业务通过数据和报告看到某个业务行为所导致的结果，触发和牵引业务部门改变业务行为，去朝着创造价值的方向前进，而不是破坏价值。我看到运营商BG财经发布了一个经营分析模板，我认为那个模版就体现了财经的专业能力，也体现了业务洞察力。

第三，就是要理解公司的战略和策略。

就财经管理部而言，核心工作之一就是制定公司的各项财经政策（包括资源配置、价值评价等方面的政策等），来牵引业务部门，使他们的行为发生改变，朝着公司所想要的方向前进。

比方说我们把运营商网络BG和企业BG的产品研发吃水线拉平，后面的诉求是什么呢？就是我们希望促进企业业务产品的销售；我们把服务器的吃水线定的和终端一样，因为服务器承担那么高的吃水线一直不符合业务实际，吃水线是反映了我们战略诉求的。

还有比如说有些费用我给你空载掉，有些费用我不让你担，这些政策都反映了公司的各种战略、策略和主管的诉求，财经人员需要懂这些政策背后的战略和管理诉求。

最后，财经还要懂业务的什么？我认为是商业模式、交易模式等这些东西。

比如，公司未来的收入结构、成本结构、商业结构会产生什么变化？弄清楚这些之后，再来看我们的数据与报告、计划预算核算等工作跟不跟得上。公司过去是B2B，未来有分销，有渠道，有电子商务，又有软件和服务，我们有这一块的数据吗？我们有这一块的核算吗？我们的报告能支撑吗？好像没有，这就是我们要懂的业务。

财经懂业务，要通过组织建设使得懂业务的能力构建在组织里面，就是流程、方法、工具和模版，而不仅仅是个人。这涉及到组织职责和人员结构等，也许如果我们的人员结构能变成像IBM一样的结构，我们的组织就更懂业务了，IBM有更多的人在做财经规划、分析、建模。

我们财经管理部制定公司的经营政策，需要我们这个组织懂业务，我们需要一拨人能看到公司未来的变化，识别出对财经有什么影响，我们的现状又是什么，然后同时又有一拨人把这些需求识别分解到财经的具体工作中去，推动在实际的IT系统中落实，落到数据结构、报表中去，落到我们的经营政策中去；要有能高瞻远瞩的人，也要有脚踏实地的人。 （作者：袁国辉 经授权，尊重原创，来源：指尖上的会计）

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