这次新冠肺炎疫情对中国经济来说是一个外部不可预见风险，对企业的流动性的冲击尤其大。此次危机对企业管理者的风险管理能力、战略决策能力和企业的管理会计系统都是一次考验。

风险管理和疫情战略管理要求企业管理者进行科学的综合分析，既要看到企业面临的挑战，也要看到机会。本文以企业流动性管理和风险管理为例，探讨如何应用管理会计的理论和工具于企业抗击新冠肺炎疫情的决策。

一、疫情下流动性管理需要关注的几个问题

第一，关于宏观经济政策。前两年中国的宏观经济政策比较偏紧。为了应对这次疫情和中美贸易战的双重冲击，今年国家推出了一系列的宽松的货币和财政政策。

在货币政策方面，央行增加了货币供应，各级政府鼓励银行加大对中小企业的支持。

在财政政策方面，国家在五险一金、税收和公用事业费用等方面推出了许多降低企业成本的措施。

随着全面复工的更深入推进，政府未来还会推出一些“新基建”和其他经济刺激项目。企业要吃透这些政策，充分利用这些政策，在降低经营成本的同时，充分抓住发展机遇。

第二，当一个经济体系出现系统性的短期风险时，银行并不愿意看到出现企业大规模倒闭的现象。企业应该主动与银行谈判增加和重组债务，包括贷款展期、利率优惠、无还本续贷和追加贷款等。

由于近些年政府金融政策的变化，特别是利率自由化带来的银行业竞争的加剧，银行服务中小微企业的资金成本有显著的下降，支持中小微企业的意愿也在提高。与许多人的想象不同，目前其实是中小微企业银行融资环境最好的时期。企业要关注银行对中小微企业融资的偏好，通过银行融资帮助企业解决短期流动性困难，降低综合资本成本。

第三，要看到危机的正面作用。很多时候，决定企业未来发展方向和提高企业长期核心竞争优势的决策需要一场危机的推动。危机会逼着企业管理者认真思考，作出平时很难下决心的战略调整。

第四，在管理疫期流动性风险时，企业需要考虑综合资本成本。在面临流动性压力时，通过出让企业股权解决短期现金流问题是常见的做法。但是在通常情况下，股权资本的成本要比债权资本的成本高得多，而且越是优秀的企业，股权资本的成本也越高。

贵州茅台酒股份有限公司于2001年上市，首发募资了22.44亿元，此后没有通过配股、定向增发、优先股、发债券融资等方式进行募资。表1是公司三年的利润与现金分红数据：

表1 贵州茅台酒股份有限公司三年的利润与现金分红

很显然，茅台股权资本的成本很高，而且在企业利润高速增长时，股权资本的成本也在快速上升。需要指出的是，股权资本成本主要与企业的经营业绩有关，分红与否并不重要。

第五，流动性是企业许多决策的一个综合反映指标，流动性管理要求主动性和前瞻性，而不是等到出现现金流危机以后才用心。影响企业现金流的决策包括资本结构、资产结构、产品结构、成本结构、投资决策和现金转换周期的管理等，这些有的是短期决策，更多的是长期决策。

长期决策要求管理者对企业面临的未来发展趋势作出比较准确的判断，成本结构的确定就是一个很好的例子。除了影响企业的未来利润增长率之外，成本结构也影响企业未来应对风险的能力，还会影响企业的短期流动性。在为企业选择一个合适的成本结构时，管理者必须综合考虑行业的未来预期增长速度、波动幅度和企业的抗风险能力。一家企业的资本结构和产品结构是决定其抗风险能力的关键因素。

第六，这次疫情中很多企业的问题是现金流短缺的危机，但是我们也要关注企业过量资金带来的潜在投资低效问题。投资时需要考虑的是一家企业的技术比较优势、新业务的未来增长性，以及新业务与现有业务的互补性，而不是因为企业有过剩的资金。但是大量的实证研究发现，太多的自由现金常常会导致投资冲动，而低效投资会给企业带来巨大的机会成本损失。

最后，在现代经济社会里，一部分企业被整合、收购，甚至倒闭是正常现象，任何一次危机都会带来一些行业的重组和一批企业的失败。为企业发现新的战略投资者，甚至找一个好的买家，也是一些企业现在可以考虑的选择。对很多处在严重困境中的企业来说，破产重组也许是代价最小的一项选择。企业可以通过与债权人和员工的重新谈判来大幅度降低成本，使企业轻装上阵。

2006年8 月27 日全国人大常务委员会通过了《中华人民共和国企业破产法》。一个好的破产重组对企业的债权人、股东、政府和员工都有好处。但是许多企业和地方政府并没有重视发挥破产重组处理沉没成本的作用，最终导致大量社会资源的浪费。

二、现金转换周期与流动性管理

营运资金（working capital，国外称为营运资本）是企业的流动资产总额减流动负债总额后的净额，营运资金的管理与企业的流动性管理密切相关。

企业在管理营运资金时一般重点关注下列指标：

1.应收款与应收票据

2.预付款

3.存货

4.应付款和应付票据

5.预收款

企业可以用每年的销售额作为基数，计算上面每个指标占用现金的天数，然后算出现金转换周期（Cash Conversion Cycle,CCC）总天数。现金转换周期是反映企业经营活动中营运资金的使用效率和机会成本的一个重要指标。

我们先定义下列周转率：

应收款周转率 = 年度销售额/ 年度应收款平均数

存货周转率 = 年度销售额/ 年度存货平均数

应付款周转率 = 年度销售额/ 年度平均应付款

用同样的方法，我们还可以计算应收票据、应付票据、预收款和预付款的周转率。用365天除以这些周转率，可以算出每一项指标以销售额为基数的现金占用天数。

需要注意的是，这几个周转率计算公式与财务会计中的周转率定义有差异。在财务会计中，存货与应付款周转率计算公式的分子是企业的年度销售成本，而不是销售收入。

企业的现金转换周期（CCC）可以定义为：

CCC 天数 = 应收款与应收票据周转天数 + 预付款周转天数 + 存货周转天数 – 应付款与应付票据周转天数 – 预收款周转天数

CCC天数是以销售额作为基数的企业营运资金的占用天数，天数越大，代表机会成本越高。

营运资金机会成本的计算公式为：

CCC成本 = 销售额×资本成本率×（CCC天数/365）

假设企业的资本成本率（或机会成本率）均为10%，表2中列出了三一重工股份有限公司和海尔智家股份有限公司现金转换周期的机会成本比较。

2008年美国引发的全球性经济危机（次贷危机）给三一重工的业务带来了巨大的冲击，公司的现金转换周期天数从2007年的106.8天上升到2015年的339.7天，资金占用的机会成本也从2.676亿元上升到2015年的21.747亿元。从2013年开始，三一重工加强了对营运资金效率的管理。

随着公司业务在过去几年的改善，公司的CCC天数下降到2018年的98天。与2015年的天数相比，这等同于公司获得了一笔558.22亿元241.7天的无息贷款，这是一项巨大的节省。

表2 三一重工和海尔智家现金转换周期的机会成本比较

营运资金管理的第一步是计算出每个运营环节的资金占用天数，然后推算出其机会成本，并将此项机会成本作为管理者考核指标的一部分。很多企业非常重视营运资金效率的提高，并取得了显著的成果，海尔智家就是一个例子。2018年，海尔智家的CCC只有不到一天，营运资金占用的机会成本只有3900万元。

三、机制设计理论与企业风险管理

要解决新冠肺炎疫情冲击所产生的企业流动性危机，关键是全面复工。有些地区一方面在积极推进企业的复工进度，但另一方面又要求下面单位的负责人签下军令状，保证员工不受感染。由于最近一段时间持续出现的境外输入和外地输入感染病例，很多单位负责人感觉压力很大。许多人宁愿牺牲本单位（尤其是国有企事业单位）的效益也不愿意大力推动复工，继续实施一些成本效益分析严重不合算的措施。

2020年2月，清华大学李稻葵教授发表了《全面复工比任何的财政和货币刺激政策都更为重要》的研究报告。报告中提出了六点建议，其中第四点是“应明确只要在复工期间严格执行了疫情防控科学规范，由复工产生的新增病例不追究地方政府和企业责任，防止地方政府一心保疫情数据，无心复工。” 这是一个很重要的建议。本文接下来从管理会计机制设计的角度分析要求立军令状、保证零感染的潜在问题。

现代管理会计强调建立一个科学业绩考核体系和激励机制的重要性。我们在商学院课堂上经常重复的一句话就是：“你测度什么，就得到什么 （You get what you measure）。” 我们经常看到的许多企业的非理性行为，其根源是考核指标体系的问题。美国富国银行账户欺诈丑闻就是一个典型的例子。

美国第四大银行富国银行（WELLS FARGO）对员工的考核曾经非常强调新开客户账户数量。在十来年时间里，为了完成银行所设立的激进考核指标，银行的许多员工在未经客户同意的情况下，为客户创建了数百万个欺诈性储蓄、支票和信用卡账户。此事在2016年底被监管机构发现，导致该公司股价大幅度下跌。2020年2月21日，富国银行同意向美国司法部支付30亿美元罚款。

非常令人遗憾的是，类似富国银行的问题在中国很常见。由于考核指标体系和激励机制的缺陷，我们许多政府部门和企业常常得到的是与他们设立的目标相悖的经营结果。

根据现代机制设计理论，我们应该将企业的风险分为不同的种类，针对不同的风险采取不同的应对措施，其中一个关键因素是对风险管理者的考核与激励。

第一类风险是外部不可预见风险（Unknown Unknowns），这类风险与公司的战略决策无关。管理这样的风险非常困难，因为很难预先知道它们发生的概率有多大，会以何种面目出现，可造成多大的损失，甚至根本不会意识到它们的存在。

应对此类风险需要管理者充分利用经验优势，发挥自己的领导力、判断力和应变能力。企业需建立一个灵活有效的组织结构和应急机制，一旦风险发生，就立刻行动起来，想办法来解决问题，降低企业损失。

但是，要求企业管理者立军令状保证此类风险不发生既不现实，也不明智。在管理会计业绩评价理论中有一个原则：一个管理者不应该为他无法控制的事件和产生的后果负责。在现在的抗击疫情之战中，有一小部分风险可以归入此类，前些时候由于湖北监狱系统的失职导致受感染刑满释放人员流入北京就是一个例子。

第二种风险是战略风险（ Known Unknowns）。为了获得更好的企业回报和社会效益，企业和政府部门都需要不断做出新的战略决策，如新产品研发和是否推动全面复工等，这些决策会带来新的风险。这种风险并不难识别，其发生的概率和产生的后果都可预估，管理者也可以通过决策来影响这些风险的发生概率和后果。

企业应该主动对这类风险进行管理，建立一个良好的风险发现、评估和管理机制，学习和掌握风险管理的相关理论，并重视财务和法律顾问的作用。

与第一种风险相同，我们也不应该要求决策者保证此类风险不发生，而是应该要求他们进行科学的成本收益分析，选择预期净收益最大化的决策，确定最优风险发生概率。这里有两点需要特别注意：第一，这里讲的是预期（事前）收益最大化，而不是事后收益最大化。一个在掌握充分信息后（事后）看起来很显然的错误决策完全有可能是符合预期收益最大化的。第二，在进行某企业是否复工这类决策的成本收益比较时，既要考虑对这家企业的收益和成本的影响，也要考虑对社会和其他企业的影响，这就是经济学里所讲的“外生性”。

一个显而易见的事实是，只要企业复工就有可能出现感染。要求一家单位的负责人立军令状保证零感染是非常不现实和不厚道的行为。现在有很多地方的企业和行政部门的领导实行极具限制性的保守防疫政策，给中国经济和社会带来了极大的机会成本和长期危害，其根源就在于考核指标的不合理。

第三类风险是可预防风险 （Known Knowns）。这类风险是指由于一个企业（或政府部门）的管理体系和监督体系存在漏洞，导致员工做出非授权、不道德和非法行为所产生的损失。这类风险是可以预见、识别和控制的，企业需要把内部控制系统和内部审计系统做好，同时重视信息管理系统的建设，以有效地控制此类风险的发生。在抗击疫情之战中，要求管理者对此类风险立军令状是合理的。

咱们的政府官员和企业管理者都应该学习一点机制设计知识。现代机制设计理论强调两个条件：一个是参与约束，另一个是激励相容约束。参与约束是指一个员工接受合同时的期望收益(效用)要大于他的最低要求。一个企业的考核体系和激励机制不满足参与约束的直接后果就是企业招不到所需的员工。现在这个问题在国有企业高层管理人员的激励机制中非常普遍。激励相容约束是指在一个激励合同下，对企业最有利的员工行为与员工自己的利益相一致。

不满足激励相容约束的激励机制常常导致的后果包括：

（1）欺骗行为：一个无法实现的军令状一定会导致欺骗行为的出现，从而给企业带来更大的危害。许多地方普遍存在的统计数据造假的背后也是这一原因。

（2）为了完成短期指标，损害企业长期利益。

（3）为了完成本部门指标而损害其他部门和企业的整体利益。当然，这些行为最终会导致劣币驱良币，品格高尚的优秀员工会选择离开企业。也正是由于这一原因，现在许多国内外企业都在试图将预算管理的资源分配功能与考核功能分开。

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