当员工自认其人力资源价值高于所处岗位价值时，他们会有跳槽动机。此时，若员工从事岗位的可替代性和岗位现有人力资源的可替代性同时存在，员工的跳槽动机会转化为行为。无疑，员工跳槽是基于利己驱动，但单位不宜以道德眼光评判之，而应对这种现象作理性思考。

具有关统计资料显示，西方国家平均每人一生要换3～5个工作单位。即便在我国，现在大概也没有谁会认为自己将在某个单位“奉献”一生，也没有那家单位会轻易与员工签订终身合同。除去从业合同正常到期的情况外，解聘和跳槽是人力资源管理的永恒话题。

在过去十年，我国企事业单位已度过了大规模解聘员工的阵痛。随着人力资源素质的提高，近年来日益频繁的跳槽现象让人力资源管理者深感头疼。因为跳槽者大都接受过高等教育，是单位的业务骨干，他们“改嫁”无疑会给原单位造成损失。直面跳槽，基于自身利益，员工做出的利己选择应给单位留下怎样的理性思考，这是本文想要论述的问题。

一、员工跳槽的诱因

就个人情感而言，应该说绝大部分员工都不愿离开自己熟悉的单位和熟悉的工作岗位。但生活中依旧有这么多人会摆脱感情的禁锢跳槽，原因是多方面的。根据人力资源和职业咨询专家的观察，下列迹象出现会导致员工跳槽诱因的形成。

①单位面临经营上的巨大困难。单位的销售、利润正在下降，客户不断流失，围绕单位破产、被收购的“谣言”充斥各个角落，同事们已开始另谋高就。

②当员工与主管的关系紧张且无法弥补时。不管因何而起、谁是谁非，出现这种情况时，员工都会担心主管给“小鞋”穿。

③当员工的生活质量发生了重大变化时。购房、结婚、生育、子女上学等导致员工现有收入难以维持正常生活水平，而此时他们自信仍有能力找到一份报酬更丰厚的工作。

④员工的价值观与单位文化格格不入。当员工的个人价值观与单位的文化、价值取向存在较大差异时，他们必将被领导视为“异类”。价值观上的差异会导致员工良好工作态度的消失。

⑤当员工对工作丧失激情时。如果他们每天早晨醒来，总是希望在床上多“赖”一会儿，而原因只有一个——害怕上班的话，他们该换工作了。

⑥当单位正经历着道德上的挑战时。如果员工看到单位领导面对自己的劣质产品、延误的交货期等，向客户说谎甚至无动于衷时，如果单位正在从事不道德的商业情报窃取和商业竞争活动时，有事业心的员工一般不会把自己交给一个不崇尚商业道德的单位。

⑦当员工在单位丧失人缘时。如果一个员工因个性、生活习惯与同事格格不入时，他很可能在单位内没有人缘，一旦有了这个“印记”，他难以在单位有所发展。

⑧当员工的工作负荷、压力长期过大时。假如这种状况长期得不到解脱，影响了他们的身心健康，很多员工会在最后危机（如健康危机和婚姻危机）到来前，换一份工作。

⑨当员工在单位的工作不再具有挑战性且无升职可能时。一旦他们对自己的工作烂熟于心，且从工作本身、主管、同事那儿学不到新的知识和经验，单位也没有对他们职业进一步发展的打算。如果他们仍有年龄上的优势，且还有一点 “进取心”的话，多少会有跳槽的念头。

⑩当员工遇到巨大的外来“拉力”时。如果他们碰到“猎头”找上门来，送上千载难逢的多种“诱惑”。潜在的雇主能提供职位上的升迁、较大的薪酬涨幅、良好的职业发展前景和工作环境。一次跳槽同时实现多个目标，这样的机会是可遇而不可求的，员工一般很难抵挡住诱惑。

二、对跳槽现象的经济学分析

1.人力资源价值与岗位价值

从导致员工跳槽的诱因来看，有些是由单位造成的，有些则是由员工个人造成的，有些虽然是由外部因素造成的，但最终也可归因为单位和员工的利益冲突。如果忽略掉因员工个性、兴趣爱好等非经济利益因素，如②④⑤⑦，员工跳槽都可视作员工与单位在追求各自利益的博弈中所达成的均衡。即便员工跳槽是基于②④⑤⑦等原因，员工的选择也是利己的。

从经济学的角度来说，单位和员工之间是一种合同契约关系。经过双向选择，单位许诺以一定的薪酬引入员工的人力资源为其服务，员工选择某一岗位出售自己的劳动力。单位和员工之间的契约关系实质是一种买卖关系。单位付出岗位价值，即人力资源薪酬，员工付出的是自身的人力资源价值，即劳动力。

如果把员工的人力资源和公司的工作岗位都视同商品。我们可以对人力资源价值和岗位价值重新定义。所谓人力资源价值是指员工在人才市场选择工作岗位时，所有用人单位集合竞价产生的最高薪酬标准。岗位价值则是指用人单位确定出承当某岗位工作要求员工具有的素质，依此标准在人才市场所招聘到的最低薪酬要求者。在不存在就业壁垒的情况下，当且仅当“岗位价值＝人力资源价值”时，就业协议才能得以签定。

在工作一段时间之后，如果单位认为自己付出的岗位价值高于员工的人力资源价值，他们会给员工降薪或解聘员工；如果员工认为自己的人力资源价值高于单位岗位价值，他们则会要求提薪或寻求跳槽。

2.人力资源的可替代性与岗位的可替代性

寻求跳槽只是一种动机，并不必然产生行为。人力资源不可能象物质商品一样在市场上明码标价，毕竟，员工自认“待遇低”只是一种心里感受。员工跳槽能否成功同时取决于自身从业“岗位的可替代性”和岗位要求的“人力资源的可替代性”。具体而言，在员工有跳槽意向时，如果单位能以相同或更低的岗位价值在人才市场上获取等质或更高质量的人力资源，表明岗位所需的人力资源具有可替代性；同时，如果人才市场上有单位愿意为该员工人力资源提供同等或更高的薪酬，表明该员工从业岗位具有可替代性。

只有当人力资源的可替代性和岗位的可替代性同时存在时，员工的跳槽动机才会转化为行为。如果仅人力资源具有可替代性，员工因为在其他单位找不到合适的工作，他们一般不会主动要求离职；若仅员工所处岗位具有可替代性，单位可能会因为该项工作找不到更合适的人选，会对现有人力资源作出更高的估价，使得人力资源价值与岗位价值吻合，留住员工。

3.跳槽现象的博弈分析

假定员工M在A公司从事K岗位的工作，其人力资源价值为x元/月，M因种种原因有跳槽的意向。他在人才市场上投递了若干份简历后，B公司表示愿以y元/月的薪酬聘任M从事与A公司K岗位类似的工作（y>x）。这时，A公司面临两种选择，第一，默认M的跳槽行为，以p元/月的薪酬聘任N从事K岗位的工作（y>p）；第二，拒绝M的跳槽行为，将M的薪酬提升到q元/月（q≥y）。

在M有跳槽倾向时，单位A和M之间信息是不对称的。显然，M占有更充分的信息，因为A不知道B愿给M支付的薪酬。当M提出辞呈时，A首先会考虑M所处岗位人力资源的可替代性，当M人力资源不具有可替代性时，A必然会以提高薪酬的方式留住M，经过M与A讨价还价，A会将M的薪酬提升到高于或等于y元/月的水平。当M人力资源具有可替代性时，A会默认M的跳槽行为。

针对员工的跳槽申请，单位有两种选择：默许或挽留；员工也有两种选择：跳槽或留任。实际上，在对待跳槽问题上，单位和员工都会基于自身的利益讨价还价，最后作出对自己有利的选择。这一过程实质是单位和员工的博弈过程，员工无论最后跳槽与否都是这一博弈的纳什均衡。

当然，以上只是基于信息经济学角度所进行的理论分析。事实上，在存在招聘成本时，即便人力资源具有可替代性，单位也会在事前或事后采用非提薪的手段阻止员工跳槽。例如，①单位与员工签署就业合同时，约定一定的工作时限和违约金额；②限制户籍或档案移动；③扣押员工工资；④扣押员工学历证书或相关资格证书。其中，①是事前手段，②③④等是事后手段。

此外，员工跳槽也存在择业成本和风险。新单位是否有发展前景，自身到新单位后有没有足够的发展空间，新单位增长的薪酬部分能否弥补原来的同事情缘，这些都是跳槽过程中员工需要考虑的因素。以上只是员工一次跳槽的博弈，从一生来看，一个人要换多家单位，尤其是年轻人跳槽更为频繁。将一个员工一生中多次分散的跳槽博弈组合在一起，就构成了多阶段持续地跳槽博弈。

依据信号发送理论，行动可以传递信息。实际上，员工每一次跳槽都给下一个雇主提供了自己正面或负面的信息，如，跳槽过于频繁的员工会让人觉得不够忠诚，以往职位一路看涨的员工会给人有发展潜力的感觉，长期徘徊于小单位的员工会让人觉得缺乏魄力。员工以往跳槽行为给新雇主提供的信息对员工自身的影响，最终将通过单位对其人力资源价值的估价表现出来。

相较而言，正面的信息会让新单位在原基础上给员工支付更高的薪酬。从短期看，员工跳槽往往以新单位承认其更高的人力资源价值为终结；从长期看，员工前一阶段的跳槽可能会影响到未来雇主对其人力资源价值的评估。这种影响既可能对员工有利，也可能对员工不利。用通俗的话来形容，员工在选择跳槽时，也在为自己的短期利益与长期利益作选择。

三、直面跳槽，单位的理性思考

比较单位阻止员工跳槽的各种非提薪手段，事前约定工作年限的方式较为合理。一方面，由于单位和员工之间的合同契约关系使单位用人能够自由吞吐，员工能进能出；另一方面，合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。由于实现了单位与员工之间的双向选择，选择过程的本身就是竞争的过程。竞争会使其优化功能和激励功能都得到良好的发挥，不仅有利于优化员工队伍，而且还有利于促进单位建设。员工与单位签订的就业合同具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范单位和员工的行为，使单位对员工的有关管理有章可循、有法可依。而②③④等事后手段，既没有法律上的依据，也难以保证员工安心工作。

人力资源自由流动是市场成熟的表现，任何单位既可能因之受损，也可能因之获益。单位切不可以道德的眼光评判员工跳槽，如何平心静气看待这一现象，单位应有自己的理性思考。具体而言，应注意以下几个方面：

A.在选择人力资源时不宜盲目攀高。单位应根据自身岗位的要求，选择适宜的人力资源。专科毕业生能做的工作不必招聘本科生去做。很多员工尤其是刚从大学毕业的学生在选择工作岗位时，会运用“保底”原则，一待稳定下来，就另攀高枝。单位切不可因为以较低的岗位价值招聘到了质量较高的人力资源沾沾自喜，在人才市场规范和人力资源可以自由流动的情况下，员工安心工作的前提是“人力资源价值＝岗位价值”。

B.非提薪手段阻止员工跳槽需谨防员工的道德风险和逆向选择。一般而言，在员工提出跳槽时，如果单位没有能力或不准备对其人力资源做更高估价时，应允许员工跳槽。人为设置一些跳槽壁垒，或许能留住员工，但很难保证他们一如既往地扎实工作。在任一工作岗位上，员工都要对自身人力资源价值和所处岗位价值进行对比，当前者高于后者却又不能跳槽解脱时，员工可能会追求其他方面的收益，如偷懒、消极怠工，或损公肥私等。

C.善待员工。资源总是在市场上寻求最优配置，人力资源也不例外。当员工已选定了一家单位就业时，员工往往处于弱势地位，如果员工对单位的不满不能通过正当渠道发泄出来，“用脚投票”就成了他唯一的明智之选。单位不宜苛责员工跳槽，而应在平时从多方面善待员工。多给员工创造机会，注意挖掘员工的潜能，设计更为灵活的薪酬制度，同时做到待遇留人、感情留人、机会留人。（经授权本文转载自指尖上的会计，袁国辉老师）

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