导读：全面预算管理是一个很有效的管理体系，可以承上启下，可以优化企业资源，可以提高经营效率，可以绩效协同。概括来说，预算管理是达成战略目标，进行业财融合和绩效管理的最有效工具。企业为什么要实施全面预算管理？希望本文对您有所帮助。

将企业资源多维度链接与融合

虽然企业有多种行业分类，即便相同行业的不同企业也会有多种商业模式和业务流程，但无论哪种行业的运营，都要通过“人”这个介质来完成现金流、实物流和信息流的运转来实现企业经营。而全面预算管理正是将企业经营战略分解成年度、季度、月度目标，再根据各部门职责分解到部门、人员。它衔接了企业从战略到目标、指标、执行、反馈与完善，从采购到生产、销售，涉及到企业各个模块、资源、各个流程和部门，在预算达成的过程中，需要对时间节点、信息系统、资金、物资、固定资产、人力资源、制度、绩效等模块进行衔接整合，客观上通过部门、人员统筹与分配现金、实物等经济资源，并通过信息系统加工成数字来反映企业整体营运情况的。

全面预算实施体系像机器齿轮，环环相扣，相互配合运转，无论某一环节或某一零件多么优质，但整体配合方面不协调或有问题的话最终会造成机器低率运转。全面预算是通过对所有环节进行统筹规划和平衡，全盘考虑，从全局角度综合平衡后为保证总体目标的达成而实施的管理体系。

资源最大化利用

每个企业的资源都是有限的，如何通过提升企业的品质与效率，制定各项先进的对标指标，对有效的资源进行最优化、最大化利用，是实施全面预算管理的重要方面。两家资产相同的企业，因为产品获利能力的不同、管理能力的不同、资产周转速度和采用杠杆的程度不同最终会让两家企业盈利能力差距非常大。在实施全面预算管理时，要有意识的进行资源优化，提升企业盈利能力和竞争能力。

如A、B公司都是经营同类商品的商贸企业，资产规模同为5000万元，年销售额都在1亿元左右。A公司毛利率为28%，三费占比14%，每年可有14%的净利率，这样A公司年获利约1400万元。B公司毛利率为23%，三费占比17%，年净利率为6%，年获利约600万元。在资源相同的情况下，A公司每年比B公司多赚800万元。通过分析发现，毛利差异是因为两家公司对产品品类管理不同造成的，A公司注重品类差异化，对各小类毛利不同产品合理布局，而B公司只是根据经验和商品销量进行销售，从而导致5%的差异。三费相差的3%，主要原因是营销费用。A公司大量营销费用通过与上游厂商谈判获得大量资源支持，公司本身只负担少量费用，而B公司营销费用主要靠公司自己承担。对于那些以走量为主的批发企业，产品本身的盈利非常低，但靠资产的快速周转而获得大量绝对利润。比如一家产品毛利率仅为7%，总资产仅3000万的企业，靠着快速的周转年销售额20多个亿的企业，企业的绝对利润达每年上亿元。

企业在制定全面预算时，要充分考虑全部资源，对固定资产、资金、物资、人力、供应链、生产管理、销售管理甚至是商业模式等详细分析，摒弃经验主义，通过精益测算和优化流程、供应链，杠杆应用、提升产品品质和生产效率等方法提高资源利用以获取利益最大化。

有效业财融合

全面预算管理由决策层提出计划目标下达，根据各部门职能进行分解与协商。为完成任务目标，各部门需要对本部门业务进行研究分析，各业务部门通过对本部门工作的完成达成全面预算的完成。承担对全面预算管理月度统计与分析工作的财务部门只有清楚业内优秀企业各项指标、企业经营模式、各业务流程、环节，才能在分析中发现存在问题。

如为降低生产成本，需要采购部门和生产部门共同解决，采购部门降低原料价格，生产部门通过提升效率和产品品质降成本，财务人员只有熟悉采购与生产部门职能、流程，各产品所需哪些原料、辅料，生产流程、工艺流程，各种物料编码，资金流、实物流之间怎样流转，哪些环节存在特殊情况如需办理假退库，这些信息又如何及时进入信息系统准确记录等，才能在成本分析中发现相关问题和提出有用的建议。

与绩效协同发力

绩效管理是全面预算管理体系的一个模块，实施绩效管理的意义是为了激励员工，更好的达成全面预算管理目标。现在少有企业没有计划目标的，也少有企业不进行绩效管理的，但有的企业目标与绩效根本是两个体系，各管各的，各算各的。员工对拿到手的绩效不满意，企业也没有按预期达到目标。绩效管理是为了帮助企业完成目标而实施的一种措施，如果绩效管理脱离经营目标或只是片面的针对某一个点面，自然难以取到理想的效果。

绩效实施是全面预算管理体系的重要部分，是为了实现企业的战略和目标，对企业营运活动的实施情况作出的一种价值判断。业绩评价是否全面客观，对企业员工的士气、主观能动性和未来的发展有重要的影响。一套合理有效的考评指标不能仅专注于每个部门实际完成情况与预算对比，分析超支或节约的原因，并以此决定部门及个人绩效奖金或薪酬，而不是基于整体价值的考虑。这样各个部门和员工只关心自己部门的预算金额，很可能忽视其他重要的非数据方面内容。

在制定绩效指标时，除了定量指标，定性指标也很重要。 比如产品质量、工作效率，服务质量等方面内容。全面预算的特点是企业全方位，全过程，全员参与的管理体系。通过全面预算的实施，达到加强管理，完善自身内部控制，完成战略目标的作用。甚至是清洁工，也可以根据预算当中的数据指标，在制定绩效指标时除了耗材外，还可以考核卫生清洁度、清洁工具管理情况、工作态度、作风纪律等指标。仓库保管人员可以将货品保管及摆放规范程度、发货速度，收发退准确率、收发存制度遵守情况、临界商品的及时识别及提报、相关手续单据及信息录入情况、有无违规作业等纳入绩效考评。

在实施全面预算管理时，将被考评对象根据职能划分为投资中心、利润中心或成本中心等责任中心，根据整体和分解后的目标制定绩效指标、标准和方法，从定性和定量方面进行考评。根据达成的业绩和标准对比得出结果。绩效管理是对员工的工作过程和结果进行评价的，而员工的工作结果是全面预算指标逐级分解后得出的。只要员工完成或达到标准，就意味着预算目标的达成。考评结果可作为晋升、调岗，发放工资、奖金的依据，绩效评价应当在综合反映企业年度财务状况、经营成果和现金流转的基础上，客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平，以便对企业的未来发展有更好的认知。

闭环运转保证目标达成又让老板放心

全面预算通过事前、事中和事后闭环实施达到目标。即展望未来，把握当下，又正视过去。年度预算根据经营战略分解的年度整体计划进行分解编制，全体员工根据分解落实目标执行完成，月度结束根据月度预算的执行情况进行分析评判，及时跟进和修正。以年度为单位预算执行情况进行全面总结回顾，分析评判年度目标落实情况和管理层的经营管理能力，进行总结经验，绩效兑现，正视不足，为下财年的预算实施完善提供信息。因为企业所有经济资源都在体系内运转，企业有多少资源，这些资源是如何使用与分配的，现金流是怎样流转的，都从哪来和花到哪去了，是否需要采取杠杆等情况都涵盖在全面预算范围内。老板对可以达到什么结果，已经达到什么结果，存在哪些问题和如何改善都了然与胸，自然放心。

全面预算管理是提升企业管理水平的重要手段，重点在于预算管理能否有效的实施和落实，而不只是形式主义。通过全面预算管理，可使企业认清自身优劣势，寻找差距，平衡长短期利益，引导企业和员工行为，使企业稳健、长远的发展成长。

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