2012年经济师考试初级人力资源辅导资料 绩效管理

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　　第七章 绩效管理

　　1. 绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

　　绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评估员工的实际工作效果，控制员工的工作过程，并对其进行针对性的奖励和惩罚，了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。

　　绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

　　绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系。

　　绩效考核与绩效管理的区别和联系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价。

　　绩效管理在人力资源中的作用：（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据：绩效管理为薪酬的发放提供依据；为人员的配置和甄选提供依据；帮助企业更有效地实行员工开发；（2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

　　2. 绩效管理的流程：（1）绩效计划；（2）绩效监控与辅导；（3）绩效考核；（4）绩效反馈面谈；（5）绩效改进；（6）绩效结果的应用。

　　（1）绩效计划：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。

　　（3）绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。

　　（4）绩效反馈面谈：绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。主管人员还需要就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通交流。绩效面谈的内容是员工的工作绩效而不是员工的人格问题，着眼点也不是过去而是未来。 通过绩效反馈面谈，员工可以了解自己的工作情况和需要完善的地方，与主管共同探讨绩效改进的方法，了解主管和企业对自己的期望。主管也可以从中了解员工的实际情况，以便对其进行更具有针对性的工作指导，促进其绩效的提升。

　　3. 按照考核的导向分：（1）以员工特征为导向的考核方法；（2）以员工工作结果为导向的考核方法；（3）以员工行为为导向的考核方法。

　　（1）以员工特征为导向的考核方法，这种考核方法简单易行。

　　（2）以员工工作结果为导向的考核，存在一些缺陷：①该种方法无法屏蔽外界环境对于员工绩效的影响；②该种方法可能强化员工只重视结果不重视过程的倾向；③以结果为导向，可能导致部门内部的不良竞争；④除了考核结果，无法提供丰富的反馈信息。 这类考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法。

　　（3）以员工行为为导向的考核方法，非常适用于那些对于工作完成方式十分重视的职位。又可以细分为主观评价和客观评价两种类型。主观包括：排序法、配对法、强制分布法（排配强）；客观包括：关键事件法、标杆超越法、不良事故评估法、行为锚定法（关标不行）。

　　4. 按照方法的系统性分：系统的考核方法：关键绩效指标法、平衡记分卡法、目标管理法和标杆超越法（关绩平目标）；非系统的考核方法：排序法、配对法、强制分布法、关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法（排配强关不行）。

　　（2）平衡记分卡法：是一种新型的战略性绩效管理工具和方法，它从企业的战略目标出发，从四个角度来关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与发展角度。

　　（4）排序法：是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。这是最简单实用的一种绩效考核方法。

　　（5）配对比较法：它的基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较，然后根据比较结果排出绩效名次。

　　5. 在设定绩效考核指标的过程中，管理者应当注意以下问题：（1）考核指标要与企业战略相结合；（2）考核指标要使员工能够控制；（3）考核指标要做到不缺失、不冗余；（4）对不同性质的工作要设定不同的绩效标准；（5）各维度的考核指标要恰当分配权重；（6）考核指标的确定过程要加强员工的参与。

　　由被评估者的上级对员工进行考核是企业中最常用的方法。

　　在评估管理者时，下级员工是非常有发言权的。在这些评价中，下属对管理者管理能力和管理行为的评价显得尤为重要。

　　员工通常把最好的一面展现给主管人员，而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视，而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此，可以把同事纳入绩效考核的主体，对上级评价加以补充，以便全面地了解员工的工作情况。

　　企业对于绩效考核周期的选择受到以下几个因素的影响：①奖金发放周期；②工作任务的完成周期；③工作的性质。

　　6.（1）关键绩效指标法：是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

　　在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时，应注意：①关键绩效指标的数量不宜过多；②同类型职位的关键绩效指标必须保持一致；③关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

　　关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

　　（3）目标管理法存在很多优势：①有效性；②目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性；③目标管理法实施过程比关键绩效指标法和平衡记分卡法更易操作；④目标管理法较为公平。

　　（4）标杆超越是通过对比和分析业内领先企业的经营方式，对本企业的产业或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。

　　设计流程：①发现“瓶颈”；②选择标杆；③收集数据；④通过比较分析确定绩效标准；⑤沟通与交流；⑥采取行动。

　　7. （1）排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同，可以分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它再评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐层评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

　　（2）配对法是根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。

　　（3）强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。

　　（4）关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。在记录时主管人员要特别注意公正和全面，即客观、详细记录员工的关键行为。

　　（6）行为锚定法相比其他评估方法有很多优点：①它使工作的计量更为准确；②它使工作绩效的评价标准更为明确；③它的评估结果具有更高的信度；④它的评估结果具有良好的反馈功能。