预算控制模式有紧控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，预算指标显示刚性特点。目前国内推行的都是传统的紧控制预算制度，即严格的财务预算，但是实践经历告诉我：中国99%以上的企业不宜推行严格的财务预算。

　　推行预算制度的失败经历

　　“预则立，不预则废”，财务预算是非常重要的财务管理手段，在过去的10多年里，我先后在3家企业尝试推行预算管理，但都没有成功。

　　第一家是个大型国有企业，员工6000多名，主营彩电和通讯产品，上世纪90年代先后在香港和上海股票市场上市，1997年开始推行财务预算，但是执行效果不好，制定预算时扯皮，费用年年超标，收入总是不能达标。目前该公司原主营业务均陷入严重萎缩状态，现金周转紧张。

　　第二家是个小型合资公司，员工20多名，主营智能卡应用产品，1999年我试图说服总经理推行财务预算，后因试运行效果不明显而终止。因资金枯竭，该公司已于2000年底解散。

　　第三家是个中型民营企业，员工2000多名，主营电脑整机和配件产品，2004年开始推行财务预算，从预算执行情况看也很糟糕，预算名存实亡，从总经理到普通员工几乎无人认真对待预算，无人严格执行预算。但目前该公司的业务发展势头良好。

　　失败的原因分析

　　以上是本人推行预算制度的三段失败经历，分析失败的原因，大致有以下几个方面：

　　1、企业规模较小。

　　小规模企业，最大目标就是如何生存如何发展，而不是管理和规范，管理和规范对于一个随时可能倒闭的小企业来说是没有意义的。任何管理都需要付出成本，推行预算管理需要耗费大量的人力物力，而且牺牲了小企业应有的高效率，对于一家几个人、几十个人或几百人的小公司来说，付出这些成本是否值得？能否获得高于成本的收益？简单的分析告诉我们，小企业推行严格的预算管理是得不偿失的，会滋生官僚和机械主义，丧失灵活多变、低成本和高效率等“小”优势，患上“大企业病”，大企业患上“大企业病”很可怕，小企业患上“大企业病”就只有等死了。所以我认为规模较小的企业推行预算制度很难获得真正的成功，上述第二个案例中小型合资公司推行预算失败和公司的最终解散验证了这一点。

　　2、产业环境变化太快。

　　产业环境变化太快的企业推行预算管理不易成功。预算方法分为零基预算和增量预算，零基预算仅适用于对新业务的预算，使用得较少，增量预算是最常用的预算方法。使用增量预算方法的前提假设是公司的业务发展平稳，未来成长可以预测。在所有行业中，除少量公共物品行业和自然垄断行业外，其他均属于竞争性行业，绝大部分企业处于激烈的竞争行业中。物竞天择，优胜劣汰，这是竞争性行业的游戏规则，作为企业只有随机应变，才能抓住市场机遇，才能生存和发展，而“随机应变”使我们常用的预算方法失去了前提假设，这时候如果一定要在这样的企业中推行严格的财务预算，就犯了教条主义的错误，财务预算执行得越坚决，企业对市场的反应就越迟钝，把握机会的能力就越差，也就是说很难做到“随机应变”，竞争性行业中的企业如果一味固守财务预算而不知权变，最终将会被淘汰出局。所以我认为产业环境变化太快的企业不宜推行预算管理，即使推行也很难获得真正的成功，要么预算管理失败而企业获得长足发展，如上述第三个案例中的电脑公司；要么预算管理成功而企业却停步不前或逐步衰亡，这是大部分企业应该警惕的。

　　3、企业成长太快。

　　高速成长中的企业推行预算管理不易成功。企业高速成长，去年1000人，今年1500人；去年6亿元收入，今年10亿元收入；去年经营5类产品，今年经营10类产品；去年只做代理业务，今年开始开发和生产；…… 企业的员工、规模、产品、组织架构等等均处于快速发展和膨胀之中，其管理框架和制度也非常不稳定，收入、成本、费用都很难预测，此时企业的局面用一句话来形容就是：“计划没有变化快”，处于这一阶段的企业如果推行严格的财务预算，只会劳民又伤财，而且起不到任何预算管理的作用，如果财务老总很强势，死搬教条强制执行，就会抑制业务的发展。所以我认为高速成长中的企业应该贯彻“先发展后规范”的思路，不要盲目地推行严格的预算管理，案例三给了我们这方面的启示。

　　4、 缺乏良好的公司治理机制。

　　目前我国绝大多数内资企业，无论国有还是民营企业，普遍缺乏公司治理机制，股东会名存实亡，董事会被内部人控制，总经理缺乏约束，在这样的公司治理结构中，财务管理的作用是有限的，尤其是民营企业，老板习惯于没有约束，不喜欢自己的权利受到限制，对于所有支出项目，无论何时何地多大金额，无论有无预算，必须无条件执行，即使有预算制度也都是用来约束别人的。在这样的企业，老板一个人说了算，预算制度肯定只是个摆设，失败是必然的，财务经理千万别奢想推行预算管理，除非老板本人重视预算、尊重预算、遵守预算。上述三个案例中的企业均缺乏良好的公司治理机制，所以预算管理的失败与此也有很大关系。

　　5、企业领导层不够重视。

　　我这里所说的领导层是指董事会和总经理，预算管理也属于“一把手工程”，得不到董事会和总经理的绝对支持，想成功是很难的。有很多公司，财务经理很能干，积极推行财务预算，但领导层态度不坚决，在执行过程中处理各种矛盾和冲突时，同事反对你、下属怨恨你、领导又不明确支持你，你就陷入了四面楚歌的局面，失败只是个时间问题。所以推行财务预算必须取得领导层的绝对支持。

　　6、财务经理能力不足。

　　真正推行财务预算，财务经理和他领导的财务团队的能力也是至关重要的。当实行财务预算的一切外部条件均已具备之后，就该是你财务经理拉出来遛遛的时候，要想保证预算管理的成功，财务经理不光要有扎实的财务功底、丰富的行业知识和产品知识，熟悉公司的组织架构和管理实际，而且还应具备优秀的组织协调沟通的能力。如果感觉自己实力不济，应该积极推荐或任用能力比你强的人，切不可自不量力，误己误司。

　　推行预算的条件

　　通过上述失败原因分析，我认为一个企业要想成功实行财务预算管理，至少应具备外部、外部两方面的条件。

　　企业外部条件包括：①比较大的企业规模。规模较大的企业才有能力承担因推行预算而增加的成本，规模较大的企业才有必须通过预算管理来控制费用的需求。②比较稳定的产业环境。财务预算的方法大都是建立在稳定的假设基础上的，如果稳定假设不存在，大部分预算方法将不再适用，不适用的方法将产生不适用的预算数据，这些数据将会误导企业领导者作出错误的决策。企业内部条件包括：①业务发展比较平稳，原因同上②。②良好的公司治理机制，这是预算管理能够发挥作用的保障。③公司领导充分重视，这是预算管理能否开始和推行的前提。④财务经理素质较高，这是一切预算管理工作的人才基础。

　　不具备上述条件的企业不宜推行严格的财务预算，但是这并不等于这些企业不需要财务计划和预算管理的思想。他们同样需要简单的计划和预算，即“直觉预算（intuitional budget）”，不需要严谨的规范的长篇累牍的预算文件，一张纸、一行字、一番交流，能表达预算的思想就行。具备一定条件的企业也可以尝试“超越预算（beyond budgeting）”模式，这是预算松控制（loose budgetary control）的代表模式，预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而把它看成是沟通和计划的工具。在这类企业中，简单的财务管理就是最好的财务管理，只要有预算的思想并能在管理中体现。