——战略结构优化与部署的依托

　　顾元勋 博士

　　摘要：集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。

　　集团企业，基于其自身的集体资源，容易构筑产业链和产业小环境，其对于整体经济的影响力和主导作用，日益突出。同时，在抵御新兴市场、新兴产业的风险和引导产业的趋势上，也具有明显的社会影响力和资源基础。另外，在传统产业的把持上，集团企业也树起了单一企业非常难以突破的产业链运作机制。

　　在中国，据2003年的一份研究报告表明，中国位居前500位的集团企业，其竞争力是一般企业的100倍以上，有的甚至高达2000倍。因此，在产业融合、新兴产业迭出的经济环境中，集团企业在中国的主体地位，就更加引人注目。

　　一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键

　　分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：

　　1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购。

　　2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（1年左右）的调整和优化比较明显。

　　3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控。

　　4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。

　　5）产业层面上，趋同现象明显。

　　6）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。

　　总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。

　　集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。

　　二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构

　　集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结构究竟要解决何种问题。

　　战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。

　　战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。

　　通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。

　　战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。

　　表1 集团战略结构调整的层次、类型与内容

　　通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。

　　随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。

　　随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年内，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。并且这个“平台”会不断被加厚。

　　“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。随着平台式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。

　　集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（SBU）的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU）的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充。

　　在用友公司的集团管理解决方案中，实现了平台式的管理结构，通过共享集团资源：形成整个集团资金、资产、人力资源、知识的共享与增值，优化资源配置，以服务企业战略的实现。充分体现了用友NC管理方案的核心理念：“协同商务，集中管理”。

　　三、集团企业管理的控制模式日趋明显分化

　　根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料表明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可：

　　1）明确的使命

　　2）明确而雄心勃勃的业绩目标

　　3）扁平的组织结构

　　4）透明的业绩回馈和沟通系统

　　5）明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。

　　考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。在投资为主体的集团中，侧重于集团财务的控制。

　　在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。

　　在“平台式”集团管理模式下，存在着层级式的部署：从低到高，部署的广度和深度有差异：

　　1）统一的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体控制的基础，包括总账、固定资产、报表的统一。

　　2）统一的财务管理体系的建立，是集团企业实现财务控制的必要条件，包括：预算管理、资金管理、筹投资管理等。

　　3）基于财务控制基础上的战略控制，是保证产业聚合度高的集团企业实现资源整合的必然选择，包括战略规划、绩效管理。

　　4）在战略规划和战略财务控制的基础上，人力资源、行政管理、法律管理和品牌的整合与推广就成为集团平台的更高整合需求。

　　四、集团战略财务管理实现和支撑集团战略中的核心地位

　　企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

　　企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。

　　有效的集团财务控制框架包括：

　　1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。

　　2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

　　3）有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

　　集团财务管理与控制的主要业务领域包括：

　　1）集中核算。实现集团帐务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。

　　2）预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%.

　　3）合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况和目的。

　　4）资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：1）集中监控模式；2）统收统支模式；3）现金集合库模式；4）预算驱动拨款模式。

　　5）绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营和财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

　　在用友公司的集团财务管理方案的架构中，集团财务解决方案不仅仅是一个支持业务的系统，它是实现集团企业价值平台：

　　1、 业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果

　　2、 实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰。

　　3、 预算与财务、业务无缝集成，实现预算控制

　　4、 资金集中管理：统一调度内部资金，提供内部资金支持，集团审批重大资金支出

　　5、 集团化资产运作，支持内部调剂、调拨，优化资源配置

　　6、 快速完成合并财务报告

　　7、 绩效分析、发现改善业务的机会

　　财务协同，财务管理流程的标准化、规范化

　　通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。实现从“事务型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。

　　五、信息化技术加速集团企业管理能力的提升

　　集团企业管理能力，随着平台的建立，逐步支持了集团从企业整合到构架产业协作，再到形成商业生态群落的格局。但是如果缺少集团中心的支持系统建立和无法保证管理制度的落实，那么集团企业的管理能力，在业务的实行过程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通过信息技术的应用，则可以将能够实现和体现集团管理能力的关键指标“固化”，其目的就是将成功的成熟的管理实践经验标准化并通过信息技术的应用，得到复制、传播和普及。

　　信息化管理的解决方案在集团企业的管理能力改进上，如表（2）所示。

　　表 2 信息技术加速集团企业管理能力的改进

　　用友ERP/NC在集团企业的应用效果表明（表3），集团企业首先关注的是在财务管理的层次上建立一个“平台式”的管理结构，以此为中心来调控和监督整体及下属企业的运作经营。同时，这些企业成功有效的经验和实践也表明，集团企业的管理能力都是以战略结构的优化和部署为导向的，然后通过核心控制方式的施行，建立一个层次分明、控制有序的管理体系，充分实现集团中心的领导地位。

　　表3 用友ERP/NC集团企业管理客户应用效果

　　集团名称

　　用友ERP/NC在集团企业的应用效果

　　中国海洋石油总公司

　　1） 集中管理。实现跨行业、跨地区，单位众多、多级核算，提供快速、准确管理决策信息，提高了各单位的管理水平和财务控制力度。

　　2） 统一各帐套的核算体系，统一报表。

　　3） 财务业务管理一体化。原有的核算人员从繁重的手工工作中解脱出来，更多的转向资料分析等管理工作。

　　均瑶集团

　　1） 通过 “统一度量衡”的思路，均瑶集团终于突破了集团管理的瓶颈。

　　2） 财务人员角色发生了重大转变：从凭证制作，报表制作等手工劳动转变为以审核分析为主的管理功能。

　　3） 通过供应链系统完成企业整体营运流程规划。

　　大连东展集团有限公司

　　1） 实现了实时有效的采集和监控全公司的财务、资金及业务信息。通过预算管理，实现有效控制和分析。

　　2） 借助高级分析、报表灵活的查询能力，改善决策支持。

　　3） 实现对单一贸易合同收入成本的考核及对费用预算的控制。

　　中建八局

　　1） 财务集中管理，实现了总部与分支机构财务信息同步，保障了总部纵向财务信息的准确性。

　　2） 实现了集团财务令行统一，提高总部的决策分析效率和风险管理能力。

　　3） 利用预警管理平台，建立起项目成本监控体系、机关管理费用监控体系和项目资金收支监控体系，降低了由于项目地域分散化所带来的经营风险。

　　在任何一个企业中，创造价值和规避风险是一个同步的过程。而通过信息技术，可以实现扁平化的控制机制，将价值创造和风险控制的过程进行了不对称的管理，在逻辑上和实际控制上实现了组织扁平化。在信息技术的应用中，可以实现智能化动态评估与协调机制，通过预算、资金、合并报表、绩效管理、集中采购、分销渠道管理、生产计划与调度等集团应用，可以改变将管理的方式从被动式反应改变为主动式规划，提高预防风险的手段和应对方式、增加资源利用率、降低内部摩擦成本、形成集团企业协同战略的部署和执行。