中国企业的“教父”们正像一颗颗流星滑落天际。从褚时健、倪润峰到郑俊怀，人们在告别一个个企业“教父”的同时，也告别了一个时代。

　　时势造英雄

　　中国经济长达20多年的蓬勃发展，不仅造就了一批旗舰企业，更造就了一批呼风唤雨的企业“教父”，他们身上散发出的独有的个人魅力，引领企业披荆斩棘，创造出了一个个奇迹，但他们在企业中说一不二的“教父”地位，也随着市场经济的不断发展而埋下深深的隐患。

　　郑俊怀的说一不二在伊利是出了名的。早在伊利的前身红旗奶厂时，他力排众议，打破干部工人界限，推出竞争上岗和年度承包机制，这在当时绝对属于吃螃蟹者。原来在岗的干部下了岗，托郑的上级领导来说情，但都被顶了回去，“天王老子来说情都没用”，郑俊怀铁了心。新的机制立杆见影，次年的产值翻了几番。

　　凭着这股韧劲和拧劲儿，郑俊怀硬是抢到了原本无缘的股份制试点机会；嫌工程进度慢，他会连续几天蹲守工地，像个实时摄像探头，让施工队不敢半点懈怠；后勤部门茶叶品种买得不对或买贵了，他知道后喝令换货并严厉处置办事员……

　　郑俊怀像对待自己的孩子般对待伊利，并一手把伊利养大。1983年，郑俊怀被调到呼和浩特回民奶食品厂时，这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业。但20年后，伊利已成为全国乳品行业的第一家上市公司，2003年主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。

　　尽管人们现在对郑俊怀在企业中所起的作用褒贬不一，但都承认伊利的过去离不开郑俊怀的个人力量，没有郑俊怀就没有伊利的今天。因为如果领导伊利改制的不是充满“霸气”的郑俊怀，恐怕很难在企业中形成号召力，很难将决策迅速有效地执行下去。

　　改革需要铁腕，需要魄力和霸气，这些恰恰是“教父”们拥有的，而处于起步阶段的市场经济给了他们大展身手的机会。

　　虽然有霸气，但早期的“教父”们都能广泛听取众人的意见和建议，“兼听则明”，这些声音帮了企业不少忙。一位长期接触长虹公司的人士回忆说，长虹上市之前，倪润峰起家不久，既有企业家的眼光，又低调朴实，平易近人。他采纳专家建议，充分利用上市契机扩大规模，转换机制，带动企业迅速发展。

　　历史步入新世纪，企业顺风顺水的日子结束了。往外看，来势汹汹的外商将制造基地搬到中国，使中国企业的成本优势化于无形；回头看，民企纷纷崛起争抢市场蛋糕。空前激烈的竞争格局，对企业家的素质提出了更高的要求，单凭一个人的魅力打天下的时代似乎已经结束，而一些企业内部长期积累的隐患也在逐渐放大、暴露。

　　不收权不行？

　　隐患之一是公司治理结构的缺陷。走上巅峰的企业“教父”们大权在握，而企业似乎越来越离不开这些领导人了。

　　“他独断专行，丝毫容不得半点反对意见”，“大事小事都是他自己说了算，当然，后来又有人加入了他的核心层。那也是极少数人说了算，与现代公司治理背道而驰”，但“他果敢，敢作敢为，勇于承担责任”……

　　这是对郑俊怀的不同评价，类似的话也常常出现在其他教父式人物的身上。人们常常说他们很“牛气”，因为企业的控制权在他们手上。这种控制看似很权威，其实很脆弱——国有企业领头人由政府任命，一纸调令就走人。有人说，也许正因为此，这些企业的领头人对职位和权力格外看重。

　　郑俊怀曾向记者提到早期创业时的一个故事。那时他从农场调到招待所，新官上任第一把火是做油条。由于人手少，没经验，从凌晨到深夜，发煤炉、进原料、和面粉、炸油条、摆桌椅、招呼客人、收拾东西、数钱算账、大扫除……郑俊怀样样都管，乃至样样都做。

　　记者问郑俊怀：“如今有人说您喜欢大事小事一把抓，不爱放权，是不是当初的习惯使然？”郑俊怀回答说：“不收权不行。做企业有阶段，该收权时放权会惹大祸。但用人更重要。我永远强调一点：任何人有不按我的意愿行事的权利，而我同时也有按我的意愿处置他们的权利。”

　　随后的伊利独董风波证实了郑俊怀的这句话。有一位当时在任的独董对记者表示，以个人意志代替公司治理是伊利的家常便饭，在董事会议上，许多重大投资决策都是最后一刻才摆到董事桌上，要求董事当场表态，丝毫没有询问和考察研究的机会。那位独董感慨：“外界无法想象，赫赫有名的伊利股份（600887）的治理机制是如此原始，如此可怕。”

　　“三九教父”赵新先被免职时，国资委的解释也是年龄原因，毕竟赵已64岁了。但多年来多元化、粗放式的扩张，也留给三九集团100多个亿的银行债务。

　　一位熟悉三九的人士表示，赵新先很在乎自己在党、军队里的地位，这与三九片面追求产值和规模不无关系。这位人士介绍说，赵新先在集团内部的权威很高，以至于缺乏制衡机制，在三九总部，赵本人和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。

　　从集团成立以来，赵一直兼任党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。企业发展到一定程度后，三九机制的局限性开始显露出来：赵新先个人被赋予很大的责任，三九集团上下形成了高度服从的企业文化。三九集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。集团及其下属上百个子公司的股权结构，在赵的权威和个人魅力下被弱化。

　　“教父”离开以后

　　“教父”们为企业做了很多事，但是有一件事没有做——培养接班人。而在国外先进企业，新老领导人的更替是公司治理结构的重要组成部分。杰克·韦尔奇退休前9年就把挑选接班人视为最重要的决策，每天用相当多时间来考虑这一问题。

　　“对于企业教父，通常只有两种情况能导致他出局，就是重大案件或者退休”，中国经济研究中心宁向东分析说，“但是他们走人之后，企业往往出现隐患。”

　　失去“教父”的企业走上下坡路，这样的例子并不少见。没有了李经纬的健力宝，没有了褚时健的红塔集团，都难逃这个无奈的“规则”。宁向东解释说，这些“教父”在位时已经牢牢控制住了整个团队，使得矛盾在内部不断累积，最后出现大窟窿。有一位国企领导就对记者说，他是继任者，面对企业这只茶杯，真有些不敢掀开盖子，因为里面很可能是去年泡的茶，已经完全腐烂。

　　“智者千虑必有一失。对于企业，有权力的智者的一失，往往对企业造成毁灭性打击，比如中航油巨亏事件就葬送了企业多年的积累”，北京大学光华管理学院周春生博士说，“在某一个历史阶段，企业可以靠个人魄力成功，但是长久来看，必须依靠规范的制度来保障企业运行。”

　　“现在大环境变了”，周春生分析说，“转轨经济要走向规范，由过去政府主导型的企业制度向现代企业制度过渡。”

　　一位外国经济学家上世纪80年代说，“中国没有企业只有车间”，意思是中国的企业只知道抓生产，多卖产品多赚钱，缺乏现代企业所必需的治理结构。20年后的今天，中国的企业虽然大多完成了股份制改造，但治理结构仍然是一根软肋。

　　比如伊利。不少重仓持有伊利的基金们，在去年夏天伊利发生独董风波后仍然舍不得减仓，因为伊利是标准的蓝筹：乳品行业具有高增长性，伊利拥有良好的品牌、出色的效益、分散的股权……结果基金掉进了“蓝筹陷阱”。

　　因此，专家认为，今后，衡量“蓝筹”的标准应该增加一条：是否具有完善的公司治理结构，因为这比叱咤风云的“教父”更为重要。正如国资委主任李荣融谈到中航油事件时曾指出的，没有制约的权力就会带来腐败。

　　一位灵魂人物控制一个企业，对制度建设绝非好事。英雄领袖的绝对权威是一把双刃剑，一方面能提高决策效率，但同时导致严重的内部控制。企业领袖再伟大再英明，也必须有制度去制衡他，有人去接替他。“但这在国企往往很难办到，因为领袖把对企业的控制放在第一位，除非外力让他走。结果就是，国企缺乏稳定的职能团队，没有好的接班人计划，甚至没有人制衡他。”宁向东说。

　　为了不再出现“一个人的企业”，国资委正在开展董事会试点工作，神华、宝钢、中国医药集团、国旅、铁通等7家中央企业，将首批实现真正意义上的董事会和经理层分离，实现出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转并有效制衡的机制。

　　“教父”时代也许就要结束了。