（一）成本管理的三个阶段

　　我国企业的成本控制理论基本上完全引自苏联的体制，然后是对西方先进成本控制理论方法的学习与实践。概括而言，大约可以划分为三代，即计划经济时代的成本控制阶段、市场经济时代的成本核算管理阶段和现代成本控制的萌芽阶段，前两阶段的管理手段都是成本核算，侧重于事后控制，以算代管；到了现代成本控制萌芽阶段，各种先进管理思维和成本控制手段大量涌入，并与企业管理现状产生巨大的冲突，表现为一种变革中的融合趋势。

　　1、计划经济时代的成本管理阶段

　　2、市场经济时代的成本核算管理阶段

　　3、现代成本管理的萌芽阶段

　　但是，由于我国经济发展极度不平衡，从整体来看，只有少部分企业采用了一些新的成本控制方法，如标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、BSC平衡计分卡和SCB战略成本管理等，但所占的比重实在是太小了，不能成为我国企业成本控制的主流。绝大多数企业（尤其是私营和民营企业）连成本核算管理都不完善，更多小企业的成本控制和控制还是一团散沙，根本没有建立起自己的作业体系。所以，我国企业的成本控制现状从总体来看仍然处于原始的传统管理阶段，与国际现代成本控制的方法和模式差距很大。

　　（二）我国成本管理的误区

　　1、简单化误区

　　很多企业在成本控制中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本控制与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

　　单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，把成本的降低作为唯一目标，并不能够称一个企业真正的核心竞争力，也不能使一个企业在市场竞争中长治久安。

　　其实，说到成本控制，我们不能不考虑为成本控制与企业的战略找一个最佳的结合点，说到“战略”，我们的战略大师-波特，在他的著作中就提到了战略分析的方法，最重要的一点是做企业，首先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本控制，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本控制的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造。

　　2、秋后算账，亡羊补牢

　　有很多企业管理者，一谈到成本就往产品和单位成本上去想。无论是核算还是分析，在管理实践中主要也是抓产品成本，主要研究的对象也是产品成本。事实上成本是从作业流程中来的，产品消耗作业，作业消耗资源。如果不去关注产生成本的过程，那么产品成本信息的准确性是让人质疑的。

　　很多企业把赔钱的产品算成了赚钱的产品，把赚钱的产品倒给算得赔钱了，成本就这样在算来算去的过程中给扭曲了，企业在进行产品决策时依据这种事真的信息往往导致将产品方向给定偏了，大量生产了不赚钱的产品，使企业蒙受了巨大的损失。

　　这种方法最大的弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表中所反映的数字只能说明那些成本已经发生了。损失已经存在了；赔了也就赔了，赚了也就赚了。只好再研究下一步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地，所以这种“死后验尸”、“秋后算账”的做法是不可取的。

　　3、拆东墙补西墙，顾此失彼

　　很多企业没有把成本控制看成是一个系统全面的实施控制，想起来什么就管什么，采购成本高就控制采购成本；生产成本高就控制生产成本，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是按下个葫芦起来个瓢，怎么堵也堵不住，走进了顾此失彼的误区。

　　现象1：某企业只研究作业成本，忽视了事件成本，结果导致一场火灾事故（实施作业成本法使总成本降低了50万元，一场火灾损失了200万元）。这边在降低成本，那边在造成损失，而且损失的速度一定比降低成本的速度快。

　　现象2：企业重视生产成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，捡了芝麻丢了西瓜，损失了大量的机会成本。

　　现象3：企业编制了成本计划，但不对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。一面在控制成本，一面还在浪费控制成本所发生的管理费用。

　　现象4：企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用了储备资金，即损失机会成本又损失了利息。

　　象这样“顾此失彼”的现象举不胜举，再如：控制了内部的成本，忽视了外部的成本；控制了小的成本，忽视了大的成本；控制了直接成本，忽视了间接成本；控制了客观的成本，忽视了主观的成本；控制了眼前的成本，忽视了战略成本……。从以上可以看出，这种管理的方式，肯定是管的少，没管的多；受控的少，失控的多。很多成本都是在失控的状态下发生的。所以，企业最好是用系统的管理思想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本管理与控制，从思想上、组织上、立法上、行为上、资源上、活动上、方法上全面提升成本保证能力，因而从根本上消除“顾此失彼”的现象，使成本降到尽可能低的水平并持续保持，实现企业利润的最大化。

　　4、花钱的人多管钱的人少

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　　成本具有普遍性，“无处不发生，无时不发生，无人不发生”，只要有活动，只要有生产和经营就一定会发生成本。大多数企业都有一个共同的现象，那就是只依靠财务人员去管理成本，其他职能部门和人员都没有成本控制的职责，这样又进入了单纯依靠财务管理成本的误区。他们误认为“钱”都是从财务部门出去的，都是财务会计人员花的，忽视了企业内部所有人员都在发生成本。

　　企业的管理者对“钱”的存在形式的理解上有误区，就是财务部门金柜里放的钱是钱，生产现场的材料和设备、库房里存放的产品不是钱。财务帐上差一分钱都不行，但现场却浪费惊人无人问津，库房里缺两万都没关系，照样能核销！！把成本的概念变得狭隘了，导致了成本控制的弱化和软化。

　　成本控制是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务会计人员和主管领导是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉。而成本是在过程中发生的，这是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员的局限性，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区。

　　单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使管理的结果大打折扣。采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务人员对核算出的数据往往与作业和流程不能相联系。所以，应该教育各级员工都应具有成本控制的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

　　5、忽视动态管理成本控制是企业一种持续性的活动，但很多企业在成本控制过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，成本降下来了成本控制工作就结束了，“刀枪入库、马放南山”。结果导致降低成本后“胡汉三又回来了”。这种革命不彻底，控制不持续的运动式管理，到头来成本水平还会提高。实际上是“革命尚未成功，同志仍须努力！” 这种“只打江山，不守江山”或“守不住江山”的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”，不能让“胡汉三又回来了”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。

　　导致这种现象的原因除了与我国特色的运动式管理思维有关外，还与企业的自身素质有关，没有形成节省成本和控制成本的企业文化，企业领导对成本的认识有局限。很多企业组织对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本控制，他们往往也认为成本控制和成本控制是财务的事，加之多年来企业内部缺少成本和成本控制方面的教育和培训，成本控制队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本控制专家很少，“成本杀手”几乎是零，这样就导致了想管也没有人会管的局面。

　　成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本控制的结果才能满足预期的目的。