继ERP、CRM、SCM 等之后，平衡计分卡（Balanced Score card，BSC）在我国又引发新一轮管理工具的应用热潮。平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到普遍重视和运用，其影响程度从最初的外资企业，到现在民营企业、国有企业、中小型企业，以及公共服务业和政府部门。

　　我们可以看到，许多企业都开始热衷于使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价。使用平衡计分卡定义了一套关键绩效指标（KPI ），并明确定义了支持这些关键绩效指标的数据。然而，很快就出现了一个这样的问题：为管理团队制定重要的战略和战术的日常运营决策，这些数据是否足够地好，足够地精确？这些关键绩效指标数据如何取得？

　　我们在与企业交流时发现，没有使用平衡计分卡，企业战略将很难落实。使用了平衡计分卡，而没有作业成本管理作基础，同样会引发很多问题。缺乏作业成本管理作根基，平衡计分卡这一十分有效的战略工具可能是空中楼阁，难以发挥应有的作用。特别简单地是，如果有大量错误数据进入你的平衡计分卡，基于这样的信息作出的重大决策导致灾难性失败是最可能的结果。

　　本文分析了作业成本管理与平衡计分卡在企业战略管理中集成应用的重要性，特别是作业成本管理对制定平衡计分卡中计量指标值时的可靠性和质量。我们拥有一些作业成本管理和平衡计分卡的实施经验。这里的大多知识是我们在实施项目中收集的。

　　首先，我们简要地介绍下ABCM（作业成本管理）和BSC（平衡计分卡）的基本概念和实施。然后，我们描述 ABCM 项目的各种作用和它如何增强平衡计分卡的功能。

　　平衡计分卡、作业成本管理与管理会计专家罗伯特·卡普兰

      “ 作业成本管理早于平衡计分卡在国外普及应用，它为新的战略管理工具-平衡计分卡奠定十分牢固的基础！”

　　通过国内平衡计分卡的普及与应用，越来越多的人们已经认识了美国著名管理会计专家罗伯特·卡普兰（Robert S Kaplan）的名字。他曾于2003年和2004年两度来华传授作业成本管理和平衡计分卡。他是一位与诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长大卫·诺顿（David Norton）一起发明平衡计分卡（BSC）概念的共同作者。但不太广为人所知的是，他也是一位与哈佛大学的罗宾·库珀（Robin Cooper）教授共同创立并发展了作业成本管理（ABCM）方法。作业成本管理（ABCM）与平衡计分卡（Balanced Score card ，BSC）两者都是现代管理会计概念的重要核心部分。作业成本管理（ABC/ABM）在上世纪80年代开始在国外普及应用，已经有20多年的历史。在欧美、日本等国外的企业、事业单位和政府部门，到今年为止，大约90%左右的组织机构都已实施与应用了作业成本管理。它早于上世纪90年代兴起的平衡计分卡，也比平衡计分卡应用更为普及，它为平衡计分卡的应用提供重要的基础数据。这两个都是卡普兰教授用于相互加强并相互促进的两个领域的两种十分重要的方法。

　　作业成本管理介绍

　　简单地说，ABCM的概念就是资源成本如工资、设备、租金等如何被工作的作业活动所消耗，这些作业是组织中各种流程的构成部分。作业与流程依次被组织的产出所消耗。产出包括为客户提供的产品与服务。这个消耗流由国际高级制造业协会（CAM-I，Consortium of Advanced Manufacturing-International）的十字形（Cross）所述，如下图所示：

　　图 1 作业成本管理（ABCM）构架

　　由于这种方式表明产品与服务通过执行的作业（活动）消耗的资源，ABCM成为计算产品与服务成本的特别精确的方法。它的确是将间接费用分配到产品与服务上去的非常有用的方式。正于十字形的垂直视图所述。ABCM的主要收益是产品与服务成本核算的更好精确度和对作业的分析与管理，因此也能提供更精确的盈利计算。在今天高度竞争的环境下，牢记，盈利分析不只是提供损益表中的最新数字，盈利分析更多的告诉你哪些产品/服务是盈利的，哪些是亏损的；哪些客户为你带来利润，哪些却使你损失金钱。

　　总而言之，ABCM提供组织中流程与作业的有效管理的关键与主要信息。机器整备的成本是多少？处理客户订单的成本是多少？返工重做的成本是多少？质量成本是多少？客户服务的成本是多少？这些作业的周期循环时间是多少？对这些问题的答案可以从ABCM模型的作业分析中找到（十字形中的垂直或流程视图）。

　　平衡计分卡（BSC）介绍

　　平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。

　　平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。

　　为何称为平衡呢？平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。这就是取名为平衡计分卡的原因。这里的平衡主要指：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。

　　图 2 平衡计分卡模型

　　平衡计分卡的四个层面：

　　1、财务层面：其目标是解决“ 我们怎样满足股东？”这一类问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

　　2、客户层面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。

　　3 、内部业务流程层面：其目标是解决“ 我们必须擅长什么？”这一类问题。一个企业不是样样都最好，但是他必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。

　　4 、学习和成长：其目标是解决“ 我们是在进步吗？”这一类问题。企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力- 学习的能力。学习与成长方面指标 如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

　　平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“ 以战略为核心的开放型闭环组织结构” ，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

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