企业核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导，大力、有效地推进人力资本化战略管理。从另一面看，以知识资本化为基本指导线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使我国21世纪企业战略管理的有效推进，获得更深厚的人力资源基础和保障。

　　随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的经济社会地位日益提高。据测算，在当今发达经济体系中，物质资本投入每增加1美元，产出增长为1—3美元；而人力资本投入每增加1美元，产出便增长3—10美元。这其中最关键的一条在于：知识正在成为主要的生产要素；知识工作者的生产力正在成为主导生产力；知识工作者正在成为资产（资本）。

　　这一大趋势、大潮流向人们表明，知识的资本化，以知识资本化为主导，积极、认真而具体地推进人力资本的战略管理，已成为增大企业核心能力为主导的整个战略管理极为迫切的课题了。如何有效推进这一战略管理，我以为，必须实行一系列的根本性战略转变。

　　在人力资源经营体制上，从政府主导（企业主导）向自我主导转变

　　相当一部分人对于“打工”还不适应，他们仍然有着或深或浅的“被雇佣”、“受剥削”的传统观念情结，这是长期传统思想造成的遗痕。其实人生必须“打工”，不“打工”而要生活，不就是“吃”别人了吗？其次，要解决打工者素质问题、素质升级换代问题。这个素质的评价标准不仅在一个地区、一个国家，而且应在全球化范围进行比较，在这个视角上看，我们绝对没有优势。其三，必须懂得（有专长的）劳动力是自己惟一的资本，必须认真经营好它。

　　在对主体要素特性认定上，要从（手工工作者的人工）“成本”向（知识工作者的）“资本”转变

　　杜拉克告诉我们，在传统经济时代，作为手工工作者，雇员不拥有生产资料，虽然他也有一些宝贵经验，但它们只有在工作岗位上才有价值，无法随身带走。而我们正在进入的知识经济之中，情况就根本不同了。知识工作者都拥有自己的生产资料，这就是他脑袋里装的知识，他完全可以自己带走。当他加盟于某个企业进入生产经营运作并生产出产品时，这些资产便成为一种“资本”，因此，杜拉克认为，对企业来说，手工工作者是一种“成本”，而知识工作者则是一种“资本”。这里，有一个问题应弄明白，就是“人力资本”的“资本”。就是通常说的“人力资本”是指经过专门训练、有一定专长的、在企业生产运作中足以使企业资产增值的劳动技能才算数，并不是随便一个什么“壮工”都可以叫做“人力资本”。很显然，现在摆在我们面前的最迫切的战略性任务就是，如何迅速、有效而大规模地实施各种形式的专业技能训练，使大量的、头脑空空的“壮工”即仅仅只能算“成本”的手工工作者成为用各种各样专业知识、技能武装起来的“资本”，成为“知识工作者”。

　　在企业知识管理体制上，要从非CKO主导企业知识管理向CKO主导企业知识管理转变

　　必须看到，作为资源配置单元的企业，其知识性资源越来越成为占主导和主体地位的生产要素。然而长期以来，不善于知识管理，每每使企业竞争败北。现在，应特别强调的是如何设计和建立专门技术和程序来制造、保护新知识；保护和使用已有知识，设计、创造一种环境和开展多种活动以利于知识的发现和知识能量的释放。同时，把知识作为一种资源进行管理的目的与知识管理的本质属性结合起来，使之渗透到公司运作的全过程之中等等，都要求有一个由CEO直接任命的、置身CEO高层管理团队的首席知识官（CKO），由他来将CEO总体战略意图从知识视角上具体细化，对各类人员（知识拥护者、支持者、协作者和怀疑者）的知识潜能进行开发、配置与合理协调，并作为“设计者”指导、组织企业各项知识开发、组织与管理工作。

　　在企业人力培训教育上，从传统教育模式向现代教育模式转变

　　拿破仑。希尔告诉我们，所谓教育（乃至培训）在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。现在，最大的问题是务实、专业的培训，是培训体制、教育模式的根本转变。首要的一点是，在“教”与“学”的关系上，必须摆脱“述而不作”、“灌输”方式的局限，从以往的“教”为主变为“学”为主。对企业来讲，关键在创新。其次，在“知识”与“能力”的关系上，如何从“知识传授”为主向“能力打造”为主转变。这里必须澄清3个认识“盲点”：即信息≠知识，知识≠能力，能力≠核心能力。前三者是说，没有赋予企业运作内涵的信息并不是知识；知识只存在于企业或作业团队之中，只存在于企业人相互协作的生产运作过程之中。在人们为完成某一生产运作任务而从事的互动协作、思维沟通、彼此构筑思想时，才形成了知识。同时，只有当知识成为现实的生产要素，即被企业家指挥的团队进行资源整合、生产运作，其产品在市场上出售时，才能成为一种能力。各种专业知识本身不等于生产力，也不等于能力。而一般的只是有个别意义的能力，也并不等于是核心能力。

　　在管理团队人力资源开发上，从非职业化主导向职业化主导型转变

　　对于长期政企不分、“脚踏两只船”情结难以驱散的中国大部分国企甚至部分集体企业的干部队伍来说，人力资源开发的一个极为突出的战略任务就是如何使其真正职业化的问题。这方面，“济南三箭”的成功经验非常值得人们借鉴。比如：其一，在人生生涯定位上，必须“专一职业化”。凡想当官从政的不要，要进领导班子必须首先确立终身职业化意识。其二，在事业定位上，必须突出专业化。必须有系统、完备又相当高的专业知识。他们考核干部四个内容：外语、电脑、专业知识、社交及营销能力。其三，在企业发展定位上，实施人才战略资产化。他们从战略制高点上对待人才，将其变为最重要的无形资产的积累和培育。先是抓住机遇，于1990年至1992年在大家都还未搞精简、下岗人员就业形势尚不十分严峻背景下，通过实施一系列有效措施，将5700人的庞杂职工队伍精简到只有200人，又招进具备高学历、高智力人才300人，这样便将那些无专长的非人力资本型劳力剥离出去，留下（并通过学习达到）和新到引进的均是人力资本型人才，一下子便使整个队伍转到人力资本群体上来了。

　　在作业团队结构上，从高学历低能力＋低知识含量“壮工”二重化模式向以“知识工人”为主体的复合结构转变

　　一个作业团队中，应有少量专家型人物、金领工人、一般工人等多方面员工组成的作业队伍体系。