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传统战略管理的缺陷和片面
目前MBA教学所讲授的战略管理，本文称之为传统战略管理。由于它存在着严重的缺陷和错误，从而在企业战略管理实践中造成严重不良后果，因此本文要与传统战略管理就三个方面商榷。
第一，传统战略管理的基础是对企业的优势、劣势、机会、风险进行分析，即SWOT分析是基础。任何对象的存在都有一定的条件，使它的作用得以产生并发挥也使对它的认识成为相对真理。SWOT的存在和作用也有一定的条件，即它存在的合理性与不合理性的规定。
SWOT分析的目的是追求竞争优势最大化、劣势最小化，这就使它背离了战略管理的根本目的，即战略管理是针对企业生存和企业发展的合理性，也就是说对环境的适应方法，包括制胜又包括防败。只有先确定其存在的合理性和发展的合理性，才能进行量的分析或优劣的分析。在缺少定性合理分析的前提下，用SWOT去做优化分析，就使之背离了客观规律。
SWOT分析的条件是在可进行量化比较的范围内，在组成方面有共同性的企业进行优势、劣势、机会、风险的对比分析，对于不可做量的比较但可对企业产生重要影响的因素就不能或难以纳入分析范围，尤其是环境中大量的不确定因素不能比较，从而使SWOT分析要素不完整、不全面。同时，传统战略管理在对目标企业和参照企业进行SWOT分析时只能在双方具有的共同方面对比差异，从而必须限于对同质化竞争的要素分析。生产衬衣的厂商与生产西服的厂商无法进行优势、劣势比较，这是常识，同质竞争的企业进行SWOT分析比较，也只能局限于可量化的方面。这在战略研究中缺少必要性意义。
SWOT分析的方法，由于受到目的和条件的限制，基本上是以静态的（或机械的）即在可控的范围内进行同质化的比较，方法单一。企业在发展中总会形成可控因素和不可控因素及二者的转换，为此就使SWOT分析的方法受到挑战。
SWOT分析的使用效果，由于上述目的、条件、方法的局限性而大打折扣，使企业的发展战略的制订缺少了现实的活的基础。
第二，传统战略管理所依据的理论方法是系统方法，然而系统方法由于它的特殊针对性使之不能适应战略管理的要求，这个矛盾非常突出地影响了企业的战略管理实践。
系统方法的应用有其先决条件，主要有三点。一是目标明确；二是边界条件清晰；三是只能运用可控方法或设定可控方法等等。这三个条件使之对工程性的项目非常有效，即追求优化方面功能突出，但对于战略管理作用极小。
战略管理是针对企业未来5年、10年、甚至20年环境变化，要寻求和确立新的方向和新的目标，而不是现实的同质化的延伸目标。由于目标不明确，就使得优势、劣势、机会、风险也发生了变化，不是目前现实的差异，同时未来环境变化使企业的经营边界和企业实体的边界都会改变。反过来由于边界不清又影响了目标的确定。在目标不明确、待明确和边界不清条件下，现用的可控手段和方法，可能会变化成部分或全部的不可控。企业在激烈的竞争中，失控就是失败。所以用系统方法制订的战略并不具防败功能，又如何保证成功呢？在经济全球化，中国市场和竞争变化加剧的情况下，系统方法不仅对于企业制订发展战略没有任何直接作用，而且容易在实践中产生思维模式化、信息同向化、评估实证化的片面倾向。由于未来目标不明、边界不清，就使得企业现行的兼并重组、投资项目、扩大营销，甚至人才开发等工作缺少了客观依据和界定，从而常常使一个好的机会或措施带来一个又一个麻烦，使企业疲于应付各种瓶颈和困难，更难以顾及战略管理。所以只有理清变化的方向和条件，才可以选用适用的相对不变的方法，系统方法也只有在统筹学理论和方法指导下才能发挥有用的作用。
第三，传统战略管理的实践成效很不明显。由于传统战略管理以SWOT分析为基础，运用系统方法，使得它的应用范围和结果与经营规划和经营管理重叠。然而战略规划又无法适应环境变化，起不到应有的指导作用，造成许多企业把战略管理工作局限于起草规划书，把战略规划只用于存档或向上级报告，战略管理部门日常主要职能是研究投资和企管等。许多国内知名大企业集团的战略部长也坦承，自己的日常工作不属于企业战略管理工作，其战略职能只是在企业制订规划、计划方面。战略管理不参与日常的决策，脱离对重大经营工作的指导，就不能适应变化的环境，无用或者起负作用。
传统战略管理的这些根本的问题，成为许多国外知名咨询机构为中国企业服务战略咨询时失灵的本质原因，再加上“水土不服”问题，就更谈不上成功。至于传统战略管理在国外的使用情况和成效，并未见到真正完整的介绍。国外教材中的各种案例只是在目标明确或边界清楚的条件下针对某个专项而不是整体作的选择，并不是战略，只是战略的某个应用。只要初具辩证法观点，就可以发现传统战略管理的许多漏洞。
对MBA战略管理的学习和使用应遵照世界著名物理学家李政道先生的态度。李政道讲自己的成功是得益于“不能接受别人的结论”，“一定要自己思考和估计”。对于面向未来尚不确定的环境和对象研究制定发展战略的中国企业，这是惟一正确立场。
第一，传统战略管理的基础是对企业的优势、劣势、机会、风险进行分析，即SWOT分析是基础。任何对象的存在都有一定的条件，使它的作用得以产生并发挥也使对它的认识成为相对真理。SWOT的存在和作用也有一定的条件，即它存在的合理性与不合理性的规定。
SWOT分析的目的是追求竞争优势最大化、劣势最小化，这就使它背离了战略管理的根本目的，即战略管理是针对企业生存和企业发展的合理性，也就是说对环境的适应方法，包括制胜又包括防败。只有先确定其存在的合理性和发展的合理性，才能进行量的分析或优劣的分析。在缺少定性合理分析的前提下，用SWOT去做优化分析，就使之背离了客观规律。
SWOT分析的条件是在可进行量化比较的范围内，在组成方面有共同性的企业进行优势、劣势、机会、风险的对比分析，对于不可做量的比较但可对企业产生重要影响的因素就不能或难以纳入分析范围，尤其是环境中大量的不确定因素不能比较，从而使SWOT分析要素不完整、不全面。同时，传统战略管理在对目标企业和参照企业进行SWOT分析时只能在双方具有的共同方面对比差异，从而必须限于对同质化竞争的要素分析。生产衬衣的厂商与生产西服的厂商无法进行优势、劣势比较，这是常识，同质竞争的企业进行SWOT分析比较，也只能局限于可量化的方面。这在战略研究中缺少必要性意义。
SWOT分析的方法，由于受到目的和条件的限制，基本上是以静态的（或机械的）即在可控的范围内进行同质化的比较，方法单一。企业在发展中总会形成可控因素和不可控因素及二者的转换，为此就使SWOT分析的方法受到挑战。
SWOT分析的使用效果，由于上述目的、条件、方法的局限性而大打折扣，使企业的发展战略的制订缺少了现实的活的基础。
第二，传统战略管理所依据的理论方法是系统方法，然而系统方法由于它的特殊针对性使之不能适应战略管理的要求，这个矛盾非常突出地影响了企业的战略管理实践。
系统方法的应用有其先决条件，主要有三点。一是目标明确；二是边界条件清晰；三是只能运用可控方法或设定可控方法等等。这三个条件使之对工程性的项目非常有效，即追求优化方面功能突出，但对于战略管理作用极小。
战略管理是针对企业未来5年、10年、甚至20年环境变化，要寻求和确立新的方向和新的目标，而不是现实的同质化的延伸目标。由于目标不明确，就使得优势、劣势、机会、风险也发生了变化，不是目前现实的差异，同时未来环境变化使企业的经营边界和企业实体的边界都会改变。反过来由于边界不清又影响了目标的确定。在目标不明确、待明确和边界不清条件下，现用的可控手段和方法，可能会变化成部分或全部的不可控。企业在激烈的竞争中，失控就是失败。所以用系统方法制订的战略并不具防败功能，又如何保证成功呢？在经济全球化，中国市场和竞争变化加剧的情况下，系统方法不仅对于企业制订发展战略没有任何直接作用，而且容易在实践中产生思维模式化、信息同向化、评估实证化的片面倾向。由于未来目标不明、边界不清，就使得企业现行的兼并重组、投资项目、扩大营销，甚至人才开发等工作缺少了客观依据和界定，从而常常使一个好的机会或措施带来一个又一个麻烦，使企业疲于应付各种瓶颈和困难，更难以顾及战略管理。所以只有理清变化的方向和条件，才可以选用适用的相对不变的方法，系统方法也只有在统筹学理论和方法指导下才能发挥有用的作用。
第三，传统战略管理的实践成效很不明显。由于传统战略管理以SWOT分析为基础，运用系统方法，使得它的应用范围和结果与经营规划和经营管理重叠。然而战略规划又无法适应环境变化，起不到应有的指导作用，造成许多企业把战略管理工作局限于起草规划书，把战略规划只用于存档或向上级报告，战略管理部门日常主要职能是研究投资和企管等。许多国内知名大企业集团的战略部长也坦承，自己的日常工作不属于企业战略管理工作，其战略职能只是在企业制订规划、计划方面。战略管理不参与日常的决策，脱离对重大经营工作的指导，就不能适应变化的环境，无用或者起负作用。
传统战略管理的这些根本的问题，成为许多国外知名咨询机构为中国企业服务战略咨询时失灵的本质原因，再加上“水土不服”问题，就更谈不上成功。至于传统战略管理在国外的使用情况和成效，并未见到真正完整的介绍。国外教材中的各种案例只是在目标明确或边界清楚的条件下针对某个专项而不是整体作的选择，并不是战略，只是战略的某个应用。只要初具辩证法观点，就可以发现传统战略管理的许多漏洞。
对MBA战略管理的学习和使用应遵照世界著名物理学家李政道先生的态度。李政道讲自己的成功是得益于“不能接受别人的结论”，“一定要自己思考和估计”。对于面向未来尚不确定的环境和对象研究制定发展战略的中国企业，这是惟一正确立场。
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