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管理会计发展的新趋势
在知识经济时代，企业面临新的生存环境，为提高企业对外界的适应能力，管理会计的视角将从过去主要关注企业内部信息转变为对企业内部和外部信息的共同关注，这种变化体现在以下几个方面：
1、从传统的成本会计转为基于活动的成本核算
企业的竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值超过其成本，价值是客户愿意为产品或服务所支付的价钱，控制成本使企业在市场具有成本领先的地位，是企业保持竞争优势的战略之一。传统的成本会计方法形成于20世纪20年代，是通用汽车公司创立了这一方法。传统成本会计核算法假定产品的总制造成本是各分别的成本之和，仅核算工作的成本。当然，大多数产品成本的确发生在产品制造阶段，然而大多数限制成本的决策都是在更新产品和服务的计划和设计阶段作出的。比如对于许多产品，影响顾客购买决策的重要因素是产品的寿命周期成本，它不仅包括购买价，还包括安装、运行、支持、维护等成本，在产品的计划和设计阶段考虑这些成本是重要的。另外，成本的控制将不限于内部，外部信息如新技术的发展和新材料的出现对限制产品成本有重大意义。因此，不考虑有关的竞争性成本和获利性成本，不能核算不工作的成本，不能有效鉴别成本“动因”导致成本的不恰当分配等传统成本核算方法的局限性，使许多企业不得不从传统的成本会计转为基于活动的成本核算。基于活动的成本核算假定制造业是一个完整的过程，该过程起始于产品的设计，各种材料、零部件供应及抵达工厂的货场直至完工产品交给用户以后，基于活动的成本核算记录了在产品和劳务形成全过程中发生的成本，在这个过程中，服务成本贯穿始终，包括售后安装以及客户付款以后发生的各种服务成本。以经营活动为基础的成本法不仅核算工作时的成本，而且核算不工作的成本，如设备检修停工期成本、停工待料成本、发货时的待运成本、次品返工的成本。因此，基于活动的成本核算（也称作业成本法）不仅能更好地帮助管理者进行成本控制，而且将价值分析、过程分析、质量管理和成本核算有机地结合，有助于进行过程的绩效控制。另外，由于传统成本会计不适合对服务业和知识经济行业的成本进行核算，在信息社会中这类企业所占的比例相当高，运用以活动为基础的成本核算方法可以使这类企业的经营者迅速得到有关的成本信息。
2、价值链成本核算
要想成功地立足于全球市场，仅仅了解企业自身的经营成本是不够的。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，即使最大的企业也不过是产品价值链上的一个环节。因此，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中发生的所有成本。随着顾客讨价还价能力的增强，产品从过去的以成本确定价格逐渐向以价格确定成本的趋势转换，迫使企业必须使用价值链成本核算法。过去许多公司利用企业兼并形成纵向一体化来管理产品价值链上的成本以取得竞争优势。而今后由于信息技术的发展，企业内部和企业之间的信息共享将成为现实，整个产品价值链上的企业形成战略联盟的这种协作型竞争更可能节约成本。在新形势下，公司需要从单纯核算自身的经营成本转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
3、对竞争对手的分析
知己知彼方能百战百胜。企业只有对自己现有的、潜在的竞争对手的各方面能力有充分了解，才能制订出奇制胜的战略。对竞争对手的分析是财务和非财务信息的整合。对竞争对手的分析包括以下几个方面：（1）核心潜力的评估。对方在各个职能部门内的竞争潜力如何？其最佳能力在哪个职能部门？最差能力在哪个职能部门？（2）增长能力评估。在财务方面竞争者能承受的增长极限是多少？能否增加市场占有率？能否承受增长对筹集外部资金的需求等等。（3）迅速反应能力及持久耐力的评估。竞争者对其他竞争者的行动的迅速反应能力及持久耐力取决于本支配的现金储备、储备的借贷能力。过剩的生产能力、未利用的成本潜力等因素。当市场环境要求管理会计关注竞争对手时，其所具有的专业知识应能够胜任对对方的长处和弱点的评估。
4、评价企业绩效的测评指标的改变
20世纪80年代中，有些企业本来有不错的财务指标，但由于不注意产品质量，客户满意度逐渐恶化，使竞争者不断蚕食自己的市场份额，以至于丧失竞争能力。因而在这一阶段全面质量管理方法风靡全球。90年代以后，在经济全球化的市场中，随着竞争的日益加剧，企业以质量为中心发展战略自然演进为以客户为中心的发展战略。全球范围内的企业都在改变自己以便适应以信息为基础的竞争。但大多数企业的经营和管理控制系统都是在财务指标和目标的基础上建立起来的。这些指标与企业在实现长期战略中取得的进展毫无联系。只重视短期财务指标使战略开发与实施之间产生了差距。因此以财务指标为主体的绩效测评体系制约了企业发展战略的实现。由单纯财务数据作为测评公司绩效的主要指标是不够的。产品质量、顾客满意度、市场份额、创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，比单纯财务报表中的收益指标更有用。
新的测评指标有平衡计分法、基准指标法等。平衡计分法从顾客角度（顾客如何看待企业及产品）、内部业务流程角度（企业必须具有的核心能力）、发展角度（能否继续提高并创造价值）、财务角度测评企业绩效，克服了传统管理体系的重大缺陷，把企业长期战略目标和短期财务指标联系起来。基准格标法采用相对比较方法，这种方法需要识别堪称最强的竞争对手或其他行业的佼佼者作为范例与自身进行比较。这种与外界比较的方法比内部比较更能使企业产生强烈的改进意识，拓宽企业的眼界，有利于克服骄傲自满情绪。当然，不管是何种新业绩测评方法对于企业来说都将是新的挑战，需要不断摸索寻求恰当珠测评标准。
1、从传统的成本会计转为基于活动的成本核算
企业的竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值超过其成本，价值是客户愿意为产品或服务所支付的价钱，控制成本使企业在市场具有成本领先的地位，是企业保持竞争优势的战略之一。传统的成本会计方法形成于20世纪20年代，是通用汽车公司创立了这一方法。传统成本会计核算法假定产品的总制造成本是各分别的成本之和，仅核算工作的成本。当然，大多数产品成本的确发生在产品制造阶段，然而大多数限制成本的决策都是在更新产品和服务的计划和设计阶段作出的。比如对于许多产品，影响顾客购买决策的重要因素是产品的寿命周期成本，它不仅包括购买价，还包括安装、运行、支持、维护等成本，在产品的计划和设计阶段考虑这些成本是重要的。另外，成本的控制将不限于内部，外部信息如新技术的发展和新材料的出现对限制产品成本有重大意义。因此，不考虑有关的竞争性成本和获利性成本，不能核算不工作的成本，不能有效鉴别成本“动因”导致成本的不恰当分配等传统成本核算方法的局限性，使许多企业不得不从传统的成本会计转为基于活动的成本核算。基于活动的成本核算假定制造业是一个完整的过程，该过程起始于产品的设计，各种材料、零部件供应及抵达工厂的货场直至完工产品交给用户以后，基于活动的成本核算记录了在产品和劳务形成全过程中发生的成本，在这个过程中，服务成本贯穿始终，包括售后安装以及客户付款以后发生的各种服务成本。以经营活动为基础的成本法不仅核算工作时的成本，而且核算不工作的成本，如设备检修停工期成本、停工待料成本、发货时的待运成本、次品返工的成本。因此，基于活动的成本核算（也称作业成本法）不仅能更好地帮助管理者进行成本控制，而且将价值分析、过程分析、质量管理和成本核算有机地结合，有助于进行过程的绩效控制。另外，由于传统成本会计不适合对服务业和知识经济行业的成本进行核算，在信息社会中这类企业所占的比例相当高，运用以活动为基础的成本核算方法可以使这类企业的经营者迅速得到有关的成本信息。
2、价值链成本核算
要想成功地立足于全球市场，仅仅了解企业自身的经营成本是不够的。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，即使最大的企业也不过是产品价值链上的一个环节。因此，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中发生的所有成本。随着顾客讨价还价能力的增强，产品从过去的以成本确定价格逐渐向以价格确定成本的趋势转换，迫使企业必须使用价值链成本核算法。过去许多公司利用企业兼并形成纵向一体化来管理产品价值链上的成本以取得竞争优势。而今后由于信息技术的发展，企业内部和企业之间的信息共享将成为现实，整个产品价值链上的企业形成战略联盟的这种协作型竞争更可能节约成本。在新形势下，公司需要从单纯核算自身的经营成本转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
3、对竞争对手的分析
知己知彼方能百战百胜。企业只有对自己现有的、潜在的竞争对手的各方面能力有充分了解，才能制订出奇制胜的战略。对竞争对手的分析是财务和非财务信息的整合。对竞争对手的分析包括以下几个方面：（1）核心潜力的评估。对方在各个职能部门内的竞争潜力如何？其最佳能力在哪个职能部门？最差能力在哪个职能部门？（2）增长能力评估。在财务方面竞争者能承受的增长极限是多少？能否增加市场占有率？能否承受增长对筹集外部资金的需求等等。（3）迅速反应能力及持久耐力的评估。竞争者对其他竞争者的行动的迅速反应能力及持久耐力取决于本支配的现金储备、储备的借贷能力。过剩的生产能力、未利用的成本潜力等因素。当市场环境要求管理会计关注竞争对手时，其所具有的专业知识应能够胜任对对方的长处和弱点的评估。
4、评价企业绩效的测评指标的改变
20世纪80年代中，有些企业本来有不错的财务指标，但由于不注意产品质量，客户满意度逐渐恶化，使竞争者不断蚕食自己的市场份额，以至于丧失竞争能力。因而在这一阶段全面质量管理方法风靡全球。90年代以后，在经济全球化的市场中，随着竞争的日益加剧，企业以质量为中心发展战略自然演进为以客户为中心的发展战略。全球范围内的企业都在改变自己以便适应以信息为基础的竞争。但大多数企业的经营和管理控制系统都是在财务指标和目标的基础上建立起来的。这些指标与企业在实现长期战略中取得的进展毫无联系。只重视短期财务指标使战略开发与实施之间产生了差距。因此以财务指标为主体的绩效测评体系制约了企业发展战略的实现。由单纯财务数据作为测评公司绩效的主要指标是不够的。产品质量、顾客满意度、市场份额、创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，比单纯财务报表中的收益指标更有用。
新的测评指标有平衡计分法、基准指标法等。平衡计分法从顾客角度（顾客如何看待企业及产品）、内部业务流程角度（企业必须具有的核心能力）、发展角度（能否继续提高并创造价值）、财务角度测评企业绩效，克服了传统管理体系的重大缺陷，把企业长期战略目标和短期财务指标联系起来。基准格标法采用相对比较方法，这种方法需要识别堪称最强的竞争对手或其他行业的佼佼者作为范例与自身进行比较。这种与外界比较的方法比内部比较更能使企业产生强烈的改进意识，拓宽企业的眼界，有利于克服骄傲自满情绪。当然，不管是何种新业绩测评方法对于企业来说都将是新的挑战，需要不断摸索寻求恰当珠测评标准。
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