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“板块运动”对成本控制的启示
当前，成本控制得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。但部分国有企业受困于成本压力。仍然步履沉重。究其原因，除了技术、管理、生产系统设置存在不足外，思想认识不足也是明显的原因。因此，需要对成本控制的内涵进行深入认识和总结。
“板块运动”理论是重要的地质学理论，它对由于挤压和碰撞形成山脉作了非常形象的解释。笔者认为，引用其解释成本控制，很有启发意义。随着成本管理活动的全面展开，成本内涵正在被拓宽和延伸。在市场压力、成本压力下，国企大多采取挤压方式谋划控制成本，如借助深化改革降低人工成本、引进先进技术降低材料成本等，作用方式有似于地质板块运动。
以市场价格倒退目标成本，救活了邯钢，但并非“目标”本身有多大的影响力，而是“目标”强制企业补上了严格管理、精细生产课，潜力得以释放。中国石油林源炼油厂则以“成本在手中，效益在心中”的警示激励员工，将人本管理和责任机制结合起来，使企业效益大增。山东省推广亚星经验，使国企采购成本降低了5.3％。这些经验表明，选准切入角度后，必须向纵深突破，才能使成本控制有大收获。邯钢的低成本好似一座“山峰”，这座山峰是靠严明的奖惩制度和渐趋科学的生产组织运行撞击旧机制产生的，是以国内同行中较为先进的管理为支持，依靠正确的经营战略，走规模发展之路和资本扩张巩固起来的。很多企业也曾作过这样的努力，但由于认识不到位，措施力度不够，执行不彻底，结果收效较差。这说明，选准切入角度，使各种“板块”的挤压形成合力，定有大收获；否则，会导致负收益。
借鉴“板块运动”方式来加强企业成本控制，还需积极接受市场引导，兼顾行业特殊性，这是企业从绝对成本控制到相对成本控制最终实现成本硬降低所必需的。成本领先是企业获取竞争优势的重要手段，前提条件是必须保证技术水平和服务质量，而不是单纯追求低成本、低价格。例如，在石油勘探领域已形成了一个重要认识，即变多井少投入为少井多投入，石油开发也大力提倡在开发过程中努力发现新层系新储量。提高采收率，并不苛求每一环节投入水平的绝对低。因为为保持技术、装备优势，就要增加投入，因而带动这一环节的成本上升是不可避免的。但技术进步又会促使产品成本下降。石油工业的价值链、生产链是靠板块运移速结起来的，其成本在各种有形的物质板块间传递。一些无形但具有影响力的起物质形态的“板块”（如科技、管理、资本市场等），也是影响成本水平的重要因素，技术、管理和生产作业人员都必须知晓这一点。因此，技术部门、生产管理部门必须作出不受会计政策和油价影响的持续努力，才能真正全面推进成本降低。
目前，部分石油技术服务单位感到收支矛盾比较突出。其实，很多单位有效的成本容量并未得到积极利用，外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理抵消了相当一部分收益，形成了大量维持性被迫成本支出。因此，需要用“板块”挤压，挤干水分，释放潜力。
另外，值得一提的是，成本管理不能等同于财务管理。成本管理的内涵应包括生产能力、经营战略、技术进步和市场竞争。例如，就我国石油企业来说，其成本管理的主要问题不在于采用成果法、成本法还是储量认可法，也不在于储量资产因会计确认而导致的成本升降。我们不否认会计原则发生变化将导致会计报表数字异乎寻常的变化，但现金流量、资产负债和所有者权益平衡不会受到实质性影响，多数股东的长远利益不会受损。因此，为了持续降低成本，必须真正把握技术和管理，以此挤掉成本中的水分，不必因会计制度或经营环境变化影响成本变动而喜而悲。
“板块运动”理论是重要的地质学理论，它对由于挤压和碰撞形成山脉作了非常形象的解释。笔者认为，引用其解释成本控制，很有启发意义。随着成本管理活动的全面展开，成本内涵正在被拓宽和延伸。在市场压力、成本压力下，国企大多采取挤压方式谋划控制成本，如借助深化改革降低人工成本、引进先进技术降低材料成本等，作用方式有似于地质板块运动。
以市场价格倒退目标成本，救活了邯钢，但并非“目标”本身有多大的影响力，而是“目标”强制企业补上了严格管理、精细生产课，潜力得以释放。中国石油林源炼油厂则以“成本在手中，效益在心中”的警示激励员工，将人本管理和责任机制结合起来，使企业效益大增。山东省推广亚星经验，使国企采购成本降低了5.3％。这些经验表明，选准切入角度后，必须向纵深突破，才能使成本控制有大收获。邯钢的低成本好似一座“山峰”，这座山峰是靠严明的奖惩制度和渐趋科学的生产组织运行撞击旧机制产生的，是以国内同行中较为先进的管理为支持，依靠正确的经营战略，走规模发展之路和资本扩张巩固起来的。很多企业也曾作过这样的努力，但由于认识不到位，措施力度不够，执行不彻底，结果收效较差。这说明，选准切入角度，使各种“板块”的挤压形成合力，定有大收获；否则，会导致负收益。
借鉴“板块运动”方式来加强企业成本控制，还需积极接受市场引导，兼顾行业特殊性，这是企业从绝对成本控制到相对成本控制最终实现成本硬降低所必需的。成本领先是企业获取竞争优势的重要手段，前提条件是必须保证技术水平和服务质量，而不是单纯追求低成本、低价格。例如，在石油勘探领域已形成了一个重要认识，即变多井少投入为少井多投入，石油开发也大力提倡在开发过程中努力发现新层系新储量。提高采收率，并不苛求每一环节投入水平的绝对低。因为为保持技术、装备优势，就要增加投入，因而带动这一环节的成本上升是不可避免的。但技术进步又会促使产品成本下降。石油工业的价值链、生产链是靠板块运移速结起来的，其成本在各种有形的物质板块间传递。一些无形但具有影响力的起物质形态的“板块”（如科技、管理、资本市场等），也是影响成本水平的重要因素，技术、管理和生产作业人员都必须知晓这一点。因此，技术部门、生产管理部门必须作出不受会计政策和油价影响的持续努力，才能真正全面推进成本降低。
目前，部分石油技术服务单位感到收支矛盾比较突出。其实，很多单位有效的成本容量并未得到积极利用，外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理抵消了相当一部分收益，形成了大量维持性被迫成本支出。因此，需要用“板块”挤压，挤干水分，释放潜力。
另外，值得一提的是，成本管理不能等同于财务管理。成本管理的内涵应包括生产能力、经营战略、技术进步和市场竞争。例如，就我国石油企业来说，其成本管理的主要问题不在于采用成果法、成本法还是储量认可法，也不在于储量资产因会计确认而导致的成本升降。我们不否认会计原则发生变化将导致会计报表数字异乎寻常的变化，但现金流量、资产负债和所有者权益平衡不会受到实质性影响，多数股东的长远利益不会受损。因此，为了持续降低成本，必须真正把握技术和管理，以此挤掉成本中的水分，不必因会计制度或经营环境变化影响成本变动而喜而悲。
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