3、目标成本的达成

　　目标成本分解后， 即可以采用某种有效的手段来达成目标成本。诸如前述， 成本企画的基本思想是在产品的企画与设计阶段就必须关注到将要制造的产品成本只允许是多少， 成本是事先限定好的， 制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围， 这意味着成本企画己把达成目标成本的立足点从传统的生产现场转移到了产品的企画、构想与设计阶段， 从业务长河的下游转移到了业务长河的上游或者说是源头。

　　从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动， 是成本企画的中心阶段， 成本降低在这一阶段真正得以落实。因为一个完成了的产品设计， 某种意义上讲是在图纸上就制造过程进行了一次预演， 预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现。直观地说， 设计就是在图纸上“制造”产品， 既然实际制造过程必然发生成本， 那么图纸上的“制造”考虑成本发生这一因素就是理所当然的了， 因而降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到开发设计阶段， 即在开发设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动， 以保证有备无患。因为这种降低成本的活动， 具有源流管理的属性。

　　比如， 造房子砌进砖块时， 同时也将砖块、水泥与人工的成本一并砌进了建筑物， 因而成本企画有利于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓成本， 即源流式成本管理的实施使得大幅度削减成本成为可能； 同时成本企画还可以在前期确保成本降低的可能性， 即倘若在图纸上预演中排除了各种无效或低效因素， 图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本。

　　在业务长河的上游进行的这种目标成本的“设定- 分解- 达成……”的过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段， 严格地说， 每个阶段都需要实施“设定- 分解- 达成……”这一循环， 每一次循环都是对成本的一次挤压。即如果在某一阶段实施成本筑入后， 其成本估算值与目标成本差距较小时则可以过关， 进入下一个实施阶段， 否则还得回头重来， 重新分解后再试行筑入。只有在最后工序阶段的成本降低额达成后， 挤压暂告一段落， 才能转向实施量产。

　　在开发设计各个阶段执行的成本筑入的过程也就是达成目标成本的实施过程， 那么成本企画究竟是采用何种工具来达成目标成本的呢？ 其最主要的手段是采纳了价值工程。所谓价值工程， 又称价值分析， 是企业现代管理的三大支柱（VE、QM、IE） 之一， 其核心是要进行产品的功能成本分析， 它要求以最低的总成本可靠地实现产品的必要功能， 提高经济效益， 用公式来表示其基本思想， 即是价值（价值比率） = 功能/成本。功能， 是消费者的欲望、效果或效用得以满足的属性； 所谓价值， 是对于特定功能所要求的成本支出值是否合适的评判值。从公式中可以看出， 价值工程既不能单纯地强调提高产品功能， 也不能盲目地追求降低成本， 而是辩证地处理两者之间的关系， 力图实现它们的有机结合， 以提高功能与成本的比值。日本VE 协会对价值工程作了较严密的定义：“以最低的全生命周期成本， 为确实达成必须的功能， 对产品或服务所倾注的组织努力。”从这个定义中可以看出价值工程的对象是产品或服务， 其目标力争使产品或服务的全生命周期成本最低且达到必要的功能， 实现这一目标的手段是功能分析， 达成的要件是组织努力， 因而价值工程活动是由各种专家汇集组成团队来实施， 对价值工程对象的功能进行功能分解评价， 确定功能的取舍及其定位。

　　成本企画中采纳了价值工程这一工具， 重点是在产品开发设计阶段加以运用。在运用过程中，企业的成本管理人员与工程技术人员应协调一致、密切合作。通过对设计产品的结构、使用材料、外观形状和制造方式等方面的分析， 使设计产品的式样、参数等符合目标成本要求。但如果图纸上的“实际成本”高于或低于目标成本时， 就需要对目标成本进行重新分析， 实施功能系统分析与改造， 进行功能评价， 当“实际成本”高于目标成本时， 可以适当地删除产品的某些不必要功能或通过改进、改造手段在保持相等功能的前提下， 使成本支出减少； 当“实际成本”低于目标成本时， 则需要分析是否存在功能不足， 如果检查结果显示不存在则可以适当地增加一些容易引起消费者兴趣的功能或提高某些功能的性能， 以吸引更多的消费者， 从而达到提高产品竞争力的作用。否则应提高质量、改善功能， 经过功能改进、改造之后， 成本估算值如果与目标成本之间还存在着较大的差距， 则再进行一次分解、设定的循环挤压， 直至实现在产品功能可以满足顾客需要的前提下目标成本的达成。上述过程即为成本企画实施的中心循环过程。

　　三、成本企画与传统成本管理模式的区别

　　1、目标成本的确定不同。传统的成本管理模式中一般将目标成本订立为标准成本， 利用标准成本进行控制， 而标准成本是根据企业当时的技术允许水平制订的， 依据的是本企业现有条件， 反映的是一套技术标准， 很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素， 体现的是一种“我能怎样， 就怎样”的思想， 企业考核的主要是在当地生产技术允许的条件下如何实现成本最小化， 然后在其实际发生成本的基础上给产品定价、再投入市场销售， 因而企业目标成本的确定方式是一种技术支配式。成本企画中目标成本的设定是事先基于最可能赢得顾客认可的售价减去目标竞争价格， 体现了在复杂多变、高度竞争的环境下， 市场驾驭生产经营的规律， 体现了市场价格和市场成本， 适应了在高科技条件下产品更新速度加快， 企业之间竞争加剧， 产品售价不由企业主观条件决定， 而是由市场条件决定的情形， 因而其目标成本的设定方式是一种市场支配式， 体现的是一种“市场要我怎样， 我怎样”的思想。

　　2、成本管理的重点不同。传统的成本管理模式在制订了标准成本之后， 即开始在企业生产经营活动中执行标准成本， 揭示实际成本与标准成本之间的差异， 分析成本差异产生的原因， 制订改善措施， 考核奖励有关责任方。从传统成本管理模式实施的流程上可以看出其重心放在产品的生产阶段， 着眼于成本的事中、事后控制。成本企画模式中则把成本管理重点放在产品的开发设计阶段， 在设计各阶段实施目标成本的“设定-分解-达成-再分解……”这样一个循环过程， 通过多重循环挤压， 逐层次不断地挤压来降低成本，因而其着眼点是事前控制， 在产品投产前就对影响成本的各种因素进行事前的规划、审核和监督。按照产品生命周期成本理论， 90% 以上的生命周期成本在产品设计阶段就已经发生或可以明确辨认了， 那么产品的功能设计如何、结构设计如何、材料如何选择和利用、生产如何组织等都直接决定着投产后成本的高低， 如果在这一阶段没有控制好， 那么单纯地依赖投产后实行厉行节约、防止浪费， 也很难在成本上显示竞争性； 相反如果在投产前通过设计来降低成本， 等于抓住大头， 并为投产后成本降低奠定了基础， 则比在生产制造中通过成本控制来之容易。这种事前控制的作用就在于在投产前就对生产过程中可能出现的情况采取措施予以防范和修正， 达到防患于未然的目的。

　　3、成本管理的手段不同。在传统成本管理模式中， 其对成本进行管理控制所运用的主要方法是借助于财务会计的成本资料， 运用管理会计的信息处理方法， 对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画中虽也利用会计信息， 但却主要采用非会计属性的工学方法实施管理与控制， 它与技术管理密切相关， 是从管理工程学（以价值工程为主） 和技术的层面去把握成本信息， 改善、疏导成本信息，以工学的方法对成本进行预测监控， 在工学数据汇总的基础上针对各费用项目进行成本估算， 因而成本企画主要运用的是工程与技术的手段对成本进行管理控制， 以降低生产成本、提高劳动生产率、增强企业竞争力。

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