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日本企业的成本管理
也许有人认为日本的“成本经验”已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。
日本企业在80年代成为举世瞩目的成功典范，在今天它仍需我们注意学习，其独特的成本管理办法仍值得我们借鉴。
日企成本管理的特点
日本企业成本管理独特之处主要有：
1、目标成本先于产品设计。
日本公司制定成本的顺序是：目标成本-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说，制定目标成本，“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
2、目标成本着眼于未来市场。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
3、由“老”成本管理人员负责计划和成本。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
成本管理是日企成功之本
日本企业的成本管理之所以屡屡成功，其根本之处就在于：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得，当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
2、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。
对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。
索尼及其它日本公司的做法是，根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某种产品在一类产品中所处的不同地位，公司要求有些产品必须获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文。琼斯说：“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。因为它们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况”。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
日本企业在80年代成为举世瞩目的成功典范，在今天它仍需我们注意学习，其独特的成本管理办法仍值得我们借鉴。
日企成本管理的特点
日本企业成本管理独特之处主要有：
1、目标成本先于产品设计。
日本公司制定成本的顺序是：目标成本-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说，制定目标成本，“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
2、目标成本着眼于未来市场。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
3、由“老”成本管理人员负责计划和成本。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
成本管理是日企成功之本
日本企业的成本管理之所以屡屡成功，其根本之处就在于：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得，当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
2、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。
对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。
索尼及其它日本公司的做法是，根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某种产品在一类产品中所处的不同地位，公司要求有些产品必须获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文。琼斯说：“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。因为它们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况”。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
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