竞争环境变化要求企业实施信息化：

    1、市场化：已经成为管理者提高的一个新的挑战，我们必须要快速的做出反应，建立有效的反应平台，适应市场化的机制。

    2、企业自身的压力：实际上成本的上扬，导致利润空间的降低，要求企业必须采取多种方式降低成本，包括库存的成本，改进不必要的浪费，我们现在是市场经济，每一天的信息都在变化，每一天新产品都在推出，你如果不能跟上市场的步伐，你可能被淘汰。我们迫切需要找到市场化的平台，实际上市场经济是为企业构件平台。

    3、ERP：ERP的推出是为企业建立一个平台，ERP作为一个信息流转平台，它具有很强的特点：首先是信息的质量高，在ERP扭转的数据，因为互相是制约的，所以质量高；第二，可以为对管理者的需求做出快速的反应；第三，ERP整体的实施，可以帮助提高企业人员的素质；第四，归还企业操作的流程，将人为地因素降到最低；第五，合理安排生活流程。这是我总结的经验。我觉得在以上大形势环境下，我们实施ERP是势在必行。

    高效信息化平台的选择和实施前的准备

    选型的过程：

    我们是2001年下半年开始计划实施ERP，当时面对的选型是选择什么样ERP合适，我想在座的各位领导，也即将面临选型的过程，当时我们选型了十几家ERP，我们看了很多价格高的，价格低的，实际上对ERP的了解更少了，盲从性大了。

    根据这种情况，我们当时结合我们公司的实际特点。我们公司什么样的特点？我们公司本身是民营企业，属于中小型制造行业，产品比较多而且人员素质比较低。第三方面我们内部的管理存在着不完善的地方，毕竟是民营的企业，很多人跟着老板干，存在随意性和粗放性，存在很多的随意性，中利集团是处于快速发展中的企业，同步实施公司比较多，我们整个集团有6个子公司，当时决定实施的ERP的是4个公司，每一个产品都各具特色。从实惠的方面，公司董事长给予很大压力，当时根据这几个特点，我们整个集团高层，对实施后达到的目的制定了规划，我们实施后必须达到什么样的目的，组织沟通，实现整体绩效和人员素质的提高，准备快速的成本核算。

    明确选型原则：我们实施ERP不是短期的效应，而且长期的效果所以针对以上的特点和目的，我们重新进行了选型，那时候跟用友进行了交流，我为自己制定了选型的原则。第一方面，要有强有力的技术实施；第二方面强有力的技术支持，技术支持。得到技术的帮助，保证人员能够及时解决出现的问题，及时在运营上进行联系；第三方面最大限度满足我们公司的需求 .第四，良好的后续服务 .这个后续服务保证不断的升级，根据公司的要求，对产品进行不断的更新。基于以上的选择，根据用友公司和包括其他的公司进行的商谈，我最终选择了用友。我跟他们谈的很实际，他们不断的调研，他们技术的投资和人员的投资最令我佩服了。所以我当时选择用友。

    选型过后就开始实施前的准备：

    保证在几个方面，首先是硬件的配置，一开始我们公司的硬件的配制走了弯路，硬件配制是最基础的配制，当时我们并没有采取用友的建议，适度地增加一些 防火墙，服务器的功能。当时只是作了一些基础的配制，但是就因为节约成本的目的，而没有从整体的效率来考虑。从今年3月初的时候，我们公司的网站被大规模的袭击，导致了瘫痪。后来用友公司建议我们进行软硬件的配制，优化的配制，所以后来我们2003年6月份开始，重新配制硬件，硬件整个的功能满足了软件的硬性的环境，包括对网上不同的防火墙。

    高效信息化平台构建的过程

    公司实施项目小组的设立，我们开始设立的原则是用友公司的2名人员，包括内部的各部门的经理，都是项目小组的执行人员，但是当时我们执行了弯路。由总经助理，作为项目小组的组长，由他协调各个ERP实施的过程，但是发现实施的过程是困难的，因为他不出席整个流程。他不知道怎么协调，后面在实施地过程中，跟用友协调后，由他来协调，因为财务部本身是专业知识比较强，包括成本和核算流程，全部由ERP来掌握，他会及时监测你究竟错在那里，也为我们后来成功的实施打下了很好的基础。

    第三方面，这个实施方案的制定是用友公司来执行的，当时用友公司对于整个过程的投入是很让我们感动的，他们整个项目的成员，2个月的时间内跟我们的员工同吃同住同工作，来了解我们每一个部门的运行，有问题就及时的结果，所以在实施方案之前，他们经过的不断测试和优化，最后落实为我们应用实施的方案。

    第四，是人员的培训，实际上我觉得，ERP能够成功跟人员有很大关系；我们中利集团建设在农村，整体的素质不高，有很多的员工是务农，他的知识水平不高；但是我们公司宣布实施ERP之后，工人的情绪很高涨，他们知道公司实施ERP之后，他们自己掏钱学习电脑，我们实施技术人员的培训之后，不能耽误正常的生产过程，从下午2点到晚上的9点，员工十几二十几个小时不断的学习，工作量很大，但是我们还是坚持下来，刚才我介绍了信息化平台构建的准备工作。

    ERP实施

    紧接着我们实施了ERP，刚刚上完ERP项目之后，作为管理者担心的是项目的使用，尤其此项目在多家子集团实施，尤其是我加入公司时间不长，刚刚上任，上ERP是我第一个重大的举措，所以当时我压力很大；有时晚上睡不着觉。而且在是不是能够实施的点上，我不知道是不是不能够实施，我们制定的左一个方案，右一个方案，最后敲定分阶段实施，第三阶段，是优化管理流程，我们的目的是带动第一阶段，逐步落实的基础上，展开第三阶段的实施，在前二个阶段实施后，实行管理流程的优化。管理流程是由项目小组实施，他们只是大致的了解一下，保证各公司的实施的进行，是由我们项目小组完成的，在整个第一第二阶段实施之后，我们在去年的10月份，整个实施ERP的项目全部交付给各个项目小组，由项目小组交给各个项目，并实施日常的管理。

    我们ERP的实施是在2002年9月，第一阶段，财务仓库，ERP实施在2002年全部结束第一阶段，并达到了效果，在2002年3月1日，全部脱离手工业务的是营销部门，全部依赖ERP，包括我们的发货全部依赖ERP，及时证明我们这个方案的实施，还是很科学合理的。首先避免了全盘一起上产品的疲劳的项目。实际上ERP是基础的管理工程，初步实施产生的工作量是3到4倍，当时的工作量很大，有时候难免出一些错误。有时候情绪急躁，这种疲劳的项目往往产生负面的影响，管理人员不配合等，这样形式是实施ERP失败的最根本的原因，但是我们分阶段实施之后，第一，设施围绕生产的服务部门，这样避免全体人员产生疲劳效应。其次，第一阶段我们经过一个顺利的实施之后保证了最基础的东西。第一阶段包括仓库我们都已经经过不断的测试，不断把数据做到准确性、规范化 ，所以在第一阶段实施时费了很大劲。我们第二阶段的实施是在1月中旬到3月底全部实施完毕。

    实际上ERP是长久项目，并不是说一下子上去就能见到很高的效应，从我们的实施经验看，我们感觉ERP的实施是求稳而不是求快。上面我介绍了ERP实施的过程，下面我们在跟大家汇报一下我们ERP实施后的效果。

    ERP的应用效果

    首先是提高了工作的效率。包括层面的人员都会问我们的库存节约了多少，我觉得这是个量化的概念，但是在实施过程中我并没有感觉到，我感觉到只是工作效率的提高，因为我们企业快速发展的库存，怎么可能减少？所以我们提高的工作效率，首先表现在财务成本核算上，我不知道大家了不了解，一个正规的大企业，他的结账日期是当月25号，材料成本的核算，包括一些费用的核算往往要进行半个月的时间，在下个月10号之前才能报税，这是成本核算的过程，非常的缓慢，而且人力出现错误，但是上ERP之后，我们是从2002年11月，我当时决定把结账日期改变成每一个月最后的一天，第二天一定要报表，当时有些人担心可不可以，但是经过实施发现绝对可以，实施ERP之前8我们仓库月末的报表，他要抄在纸上，但是现在完成的取消了，每到月末最后一批货出之后，他把入库单和出货单全部出来了，这是他产生的工作效率，在有一个效率，就是我觉得这是我切身利益的体会，在实施之前，我们2002年X产品的销售只有1亿左右，当时的参观人员只有7个人，日均库存1000万流转，当时他们为生产车间提供了100个面料，每天提供 100人的用料的发量，是7个人完成，实施以后到去年我们X这一项的收入，2003年达到23个亿，他们现在为240个人的用量进行发货和生活，而且工作效率只有提高没有下降，我觉得这是我们看得到的。通过这2方面的介绍，我想大家能够切身感到工作效率的提高。

    第二，民营企业最大的特点，是人员的管理上有一些随意性，在规模比较小的时候，有些时候人员的素质随意性比较强。我们现在整个ERP处理的流程，业务把订单输入电脑之后，直接输到生产的部门，在转到电脑里头，马上根据报表，把整个的定单应该发多少货，全部都出来了。生产的车间生产完，成品库的成品发出来了。必须按时去输入，保证生产车间的生产流程 ，都必须一步一步按流程去作，所以我们制定了很严格的滞后的规则处理，谁滞后我们处罚谁。

    第三方面，扩展的管理层面，我们刚刚上ERP之后，很多人担心，上了之后，人员就用的少了，当时我就说，你们任何人不用担心，只有你们实实在在去作，仍然在原来岗位上，即使不在，我们会为你们拓展新的岗位，事实证明确实如此，我们的人员并没减少，而且还适当的增加了，比如一个月，几十种新产品一直拖着，用户马上通知技术部设立专人，进行表格的输入，他要把定额输入进去，在第一时间，所以在这一块，是原来我们没有考虑的，在手工的时候认为是不必要的，而且我所开展的管理层，我们在实施ERP之前我们管理的是面料，比如成本的核算。我这个用有了多少料，我出了多少的成品，但是实施ERP之后，层面消失了，虽然手工的帐结束了，但深层次的分析是要作的，因为从这个角度来说，在更深层次的深入管理的细节上，你没有办法管。

    实施ERP之后，它的数据太具诱惑力，我们往往看到ERP之后，想要出各式各样的报表，想要通过ERP获得各式各样的管理信息，现在我们各式各样的管理信息全部获得。实施ERP之后，每月的财务表增加了十几张，我想不只是ERP没有达到，很多的数据我们统计不及时，应收的账款成本的核算，成本的核算细到什么程度，每一个产品的品种核算的成本月末，我们会看到异常的现象，跟踪到车间，跟跟踪到人，我们赶上人员的总体的素质。

    以前我们公司实际人员的素质都是很差的，仓库的人员甚至都是初中毕业，但是现在我们公司的管理人员是大专以上，但是原来遗留下来的老职工，他面临着素质比较差的问题，但是通过上ERP之后，很多的员工主动的进行电脑的培训，他怕公司淘汰他，所以我们实施以后，我们就一台电脑一台打印机，没有什么手工项目，不像以前，桌子上摆放一堆的东西，现在就是一台电脑一台打印机，所有的员工操作，保证WINDEWS、办公自动化，都能够操作。比如年末的盘点，我定了 30号盘点，20号我让他准备盘点的清单 ，这时候他费了很大的劲，30号拿出盘点金来 .现在则不要，30号的6点全部停止流动 ，这时6点到7点所有的仓库管理员都能拿出盘点的清单，2002年底和2003年的盘点，差异很小，几乎没有差异。再举个例子，我们在 以前，2001年、2002年对于发出去的产品，进行的统计往往发出去之后，其需要几天的统计，但是现在不需要。去年7月份，我们在外地的设的仓库被盗，我心里没有谱 ，不知道我们损失了什么，当时我就把担子交给他们，半个小时，他们把材料成本的核算的清单给了我，有多少损失？什么型号？马上给我。在这以前达不到，我把清单给我们老总的时候他也很吃惊，说这么快 .人员素质没有提高的情况下是达不到的。通过我们上面的叙述，大家对ERP提高企业竞争力的概念应该不难理解。

    提升企业竞争力向国际化迈进

    实际上ERP在内部的管理上是归还我们整个的企业管理的流程，在对外则是提高企业的竞争力。往往会对外部的营销创造了机会，选型的过程中很多人推荐国外的软件，包括美国的软件，我们也接触了很多，但是我觉得国外的软件有自身的优势，在国外的企业很适用的，但是即使在好的国外的软件也要本地化，因为我们中国有几千年的传统，有自己管理的模式，我觉得盲目的引进国外的模式，对我们公司并不是好事情，我所推崇的模式是管理模式本地化，但经营得国际化，因为在管理的过程中，无论是国外还是国内，都必须能把企业的价值提升，使企业成为管理团体面对社会。要想达到这个目的，我想还是结合自己的特点，所以在ERP选型的时候，国产的软件只有上规模，上档次。他有自身的优势。

    所以在这种情况下，我觉得在中小企业，ERP还是最好的，即使你选择国外的ERP，也是最好的的，但国外的软件必须根据本国的特点实施，甚至国外的软件要适合中国的市场进行。我有个朋友他在国外的公司工作，他对我说他们的实施的软件不是不好，但是有不足，他说输入的时候，不根据中国人的账目处理习惯，这就是国外的软件没有本地化的一个实例。但实际上，国外的软件也在调整。现阶段中利集团及各个子公司ERP运行处于非常良好的态势，实施也告一个段落，我实施的过程有交付给各个公司的管理层面，ERP是长久的工程，他所有的功能在以后的实施中不断的开发，这一切需要用友公司的不断努力。我们的一个子公司要实施这个ERP，希望我们的成功经验能给更多的企业带来好处。最后再次感谢各位领导。谢谢！