财务欺诈是一种故意从本质上提供误导性财务报表的行为。不注销过时存货和销售之前确认收入是欺诈性财务报表的最常见手段。为什么经理会把今年的销售收入算到前一年呢？显然，这一操作只是转移了利润，而并没有增加利润，经理们出于种种原因还是想要管理收益。1987年，美国Treadway委员会报告了他们的研究成果。该委员会得出的结论认为，由于压力、刺激、机会和环境结合在一起，才产生欺诈性财务报表。在一定程度上，每一家公司都存在引发财务欺诈的动力。如果这些动力和现在的机会适当地结合起来，就可能产生欺诈性财务报表。

　　管理部门在评价公司的业绩评价制度是否运作良好时，要解决两个问题：这一制度激发了什么行为？这一制度应该激发什么行为？管理部门会发现他们的雇员过多地受到有压力的业绩评价制度的激发。在一些公司，最高管理部门明确告诉部门经理和分公司经理，如果他们今年不能实现公司的利润目标或投资收益目标，则下一年他们将被解职。部门和分公司的经理们认为如果他们在今年的业绩很好，就有机会被提升到一个新的岗位或转到公司的另一个部门。一位部门经理曾对我说：“当然，我更关注短期而不是长期，如果我现在看起来不好，那么我也就不能在公司长期干了。”由此可见，如果公司强调的是最高管理人员及其他所有员工的短期效果，管理者就会为了本期的业绩看起来好些而愿意在未来冒险。

　　在一些公司，奖金要根据所取得的业绩是否达到一个新的台阶来确定，达到这一台阶的经理将获得比没有达到时多得多的奖金。例如，一家公司允诺，如果一部门完全实现了投资收益目标，则部门经理将获得其工资50%的奖金；如果实现了投资收益目标的90%，则可获得其工资25%的奖金；如果实现的投资收益低于90%，则没有奖金。如果一名经理恰好没有达到某个台阶，比如刚好低于投资收益目标的90%，就会有很强烈的欲望要达到这一台阶。经理可能认为把下一年的销售收益算到今年所带来的收益要大于这一行为给下一年的销售收入所带来的负面影响。

　　管理部门还必须认识到，强迫人们提高工作业绩也会诱发欺诈。预算中不现实的利润目标就会引起财务欺诈。对于一个大的且分散经营的公司最高管理者来说，要想对各部门做出合理的预期是很困难的。公司公散经营的事实已经反映出有众多分散部门的大公司的最高管理者无法详细地了解它们的经营情况。结果，最高管理者可能错误地、不现实地预期公司的良好业绩。部门经理为了完成这过高的利润目标不得不弄虚作假、篡改数字。

　　需要强调的是，公司最高管理层的态度亦非常重要。公司最高管理层的态度是指最高管理部门在处理道德问题中的态度。无论公司的规章制度涵盖的范围有多广，也无论雇员是否了解企业经营管理法规，最高层经理通过他的行为就可以发出事情实际上如何处理的信号。换一个角度看，当上级职员的行为是不道德时，也会产生一种鼓励欺诈性报表的风气。如果最高管理者对不道德行为采取“睁上只眼，闭一只眼”的态度，则该公司雇员进行财务欺诈的机会要比那些由经理制定准则并以身作则的公司大。

　　但我们注意到，尽管许多公司都对雇员施加了较大的压力，要求他们取得很好的经营业绩，但绝大部分人都没有欺诈，只有少数人进行欺诈。仅有欺诈的动机不等于产生欺诈，但若赋予部门经理很大的自主权，内部控制及内部审计又很弱，则增加了产生欺诈的风险。因此，自主权为欺诈创造了机会。但赋予经理自主权并不意味着他们将欺诈（这里还应当研究欺诈者的个性本质，本文暂不讨论）。因此，财务欺诈通常是动机和机会相结合的产物，一个因素不会导致欺诈，这些因素恰到好处的结合就为导致欺诈创造了条件。有人将动机和机会的组合比作燃料和氧气在炎热夏季的下午在森林中相遇。

　　一公司若有迫使雇员实现短期财务目标的激励机制，就应当通过减少雇员欺诈的机会来抵销其欺诈的动机。例如，公司可以确保其内部控制和内部审计的有效性，以及展示其管理层的态度。一家大的公司若不采用分权，不想赋予经理较大的自主权，这是不可能的。如果一家公司赋予经理相当大的自主权，可以用下面几种方法减少发生较大欺诈的可能性。

　　其一，一位高水准的监察员进行各种审计，这样可以减少欺诈的机会。内部审计人员既可以阻止欺诈，又可以发现欺诈。他们能够通过检查和测验内部控制以及确保内部控制机制运作良好来阻止欺诈发生。一般地讲，许多公司已经建立了内部控制机制来防止欺诈发生。内部控制有助于保证最高管理人员制定决策时所使用的数据不会从下级经理和雇员提供的欺诈性财务报表中产生。用内部控制防止欺诈的一个有效措施是职责划分。例如，一个部门的职责划分要求该部门的销售人员与记录销售的会计分开。为了在报表上做手脚，会计和销售人员必须合作，称为合谋欺诈，即指雇员协作进行欺诈或其他有损于公司的不道德行为。职责划分的内部控制使人们很难欺诈，除非合谋。而如果很多人都愿意合谋欺诈，则制止欺诈性财务报表几乎是不可能的。内部审计人员要检查职责划分是否真正得以实施。

　　其二，减少对分公司经理施加的实现短期财务目标的压力，这样就减少了欺诈的动机。公司可以通过参与预算来缓解不现实的业绩目标问题。通过参与预算，职位较低的经理和雇员可以为预算编制过程提供一些关于本部门情况的信息，参与预算应该帮助最高管理者了解公司的情况，从而制定出更现实的业绩目标。同时，公司在设计业绩评价制度时可将财务业绩计量与非财务业绩计量结合起来，改单一评价指标为评价指标体系。

　　其三，最高管理部门对高尚的道德行为进行鼓励。管理层的态度减少了欺诈的动机，因为它将降低对不道德行为的忍耐程度。它还减少了欺诈的机会，因为它显示了对诸如强有力的内部控制等反欺诈机制的支持。

　　实现短期财务目标的压力，很弱的内部控制与审计，较大的自主权对雇员“睁一只眼，闭一只眼”的上层态度结合在一起，极易导致欺诈的发生。可以通过减少欺诈的动机和机会来防止欺诈的发生。