上市公司战略从制定到执行，如何维持其科学性和有效性，是上市公司发展过程中急需解决的重要问题，本文拟通过实施战略审计来阐述这一问题。

　　一、战略审计及其实施的现实意义

　　在上市公司治理结构安排中，经理层对所有者的受托责任可分为受托财务责任和受托管理责任。相应地，建立在受托责任基础上的内部审计也可划分为内部财务审计和内部管理审计。前者是由专业审计人员遵照有关会计审计规章检查会计资料、测试会计程序与会计控制，以评价财务报表是否真实、资产是否完整、组织权益是否得到维护与保障，进而确认、解脱受托人的财务责任。后者则是在财务审计基础上的进一步延伸。管理审计是由内部审计部门对各层次管理活动进行系统的评价，其目的是促进各种管理职能、项目目标、社会目标及员工素质的发展，以增强组织的获利能力和其他组织目标的实现。战略审计则是通过评价、监督上市公司最高层的战略决策和一般经营层的战略执行来促进上市公司目标的实现。它构成了管理审计的重要内容。目前，在我国上市公司逐步构建并推广战略审计具有以下积极的意义。

　　1.实施战略审计可提高上市公司战略决策和战略执行的效率。企业战略是企业发展的基础，企业战略失败会给企业带来巨大的损失甚至致命打击。市场上这样的实例屡见不鲜。如前两年我国就有部分上市公司-特别是部分制造公司，纷纷经营网络项目，不结合本公司实情，盲目制定网络发展战略，待网络泡沫破灭后，这些公司的投资项目均出现大额亏损，公司原来的主业业绩也受拖累而大幅下滑，甚至被迫退市处理。因此，如何避免战略制定的不合理或战略执行的不恰当，提高战略决策和执行的效率，是上市公司经营管理者必须解决的重要问题。而战略审计通过对战略决策过程进行充分、合理分析，对战略实施过程中的完整性和有效性进行及时监控，并随上市公司经营环境的变化对上市公司的发展战略提出修正建议，以实现上市公司战略的科学性和有效性，提高上市公司经营管理水平，增强上市公司竞争力。

　　2.实施战略审计可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能。长期以来，我国企业的内部审计受传统体制的影响，大部分仅停留在财务审计阶段，被动地接受管理层的一些指令并对企业的部分经济责任进行审计，很少为企业经营决策提供有用的信息，给人们留下了“可有可无”的印象。内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。因此，内部审计自身价值的实现必须以组织价值增加为基础，最大限度地为组织提供经营决策有用的信息和建议。战略审计作为内部管理审计的重要内容，通过对上市公司的战略制定和执行的监督评价，分析存在的问题，提出改进措施，从而避免上市公司发生战略失败，为其发展提供保障，这正是增加上市公司价值的根本体现。

　　3.实施战略审计可进一步完善上市公司治理结构。上市公司治理结构应在财务所有权与管理经营权分离的前提下，在上市公司各利益相关者之间建立起相互独立、相互制约、权责明确、互相配合的机制，并通过建立科学的决策程序和监督制度，使各自的正当权利得到保障、行为受到合理约束。由于上市公司的战略制定与执行分别由董事会和经理层来完成，而在董事会中又有代表大股东利益的执行董事和代表中小股东利益的独立董事。因此，在战略制定与实施过程中如何实现大股东、中小股东和经理层的利益均衡，并区分相关各方应承担的责任，日益成为上市公司治理结构要解决的问题之一。而战略审计机制的建立，正是在信息不对称条件下建立的一套制约各方的监督体系，这一方面可避免受托人在战略制定与实施过程中的“道德风险”和“内部人控制”现象的发生，另一方面也为评价相关各方的业绩提供判断标准。

　　二、战略审计具体实施的有关构想

　　1.关于战略审计主体的确定。保证审计有效性的关键在于维护审计主体的独立性和权威性。笔者认为，上市公司的战略审计主体应归属为审计委员会架构下的独立董事和审计部门。这是由我国目前上市公司产权结构的特殊性所决定的：大部分上市公司的大股东持有的股票均是国家股或法人股，执行董事也大多是国家股的派出代表，而不是真正的财产所有者。这样，由其组成的审计委员会在制定上市公司发展战略时必然难以保持精神状态最优，因此必须由处于中立地位的董事或代表中小股东利益的董事对其战略制定进行监督与评价。从我国目前上市公司治理结构来看，只有独立董事才是履行这一责任的最佳人选。上市公司发展战略的制定、执行与各项职能战略的制定、执行一般均由上市公司经理层来实施，因此这一部分审计实施职责，可由上市公司审计部门接受审计委员会的委托，代表所有者利益来完成。同时，该审计部门还可以接受最高层的委托，对中层和基层职能部门的战略行为进行审计。

　　2.关于战略制定过程的审计。战略制定包括上市公司发展战略的制定和各项职能战略的制定。发展战略可解决上市公司的经营范围和领域问题。此阶段的审计，主要是审查评价该战略确定的经营范围是否与上市公司的管理控制能力相匹配；是否符合上市公司目前的发展状态，处于成长状态时多制定扩张战略，处于衰退状态时多制定收缩战略；上市公司的现金流供应以及人力资源能否满足新领域扩张的要求；是否符合国家产业政策和环境保护、资源开采的规定；是否建立在充分的调研基础之上；是否有更优战略方案可供选择以及发生战略失败后是否有及时的补救战略等。对各职能战略的审计，则主要是分析、评价其是否与上市公司的发展战略保持高度的正相关性，各职能战略之间是否相互支持，制定的战略是否简单易行以及战略是否缺乏实质性内容等。战略的制定并不是每时每刻都在进行，其一经确定必须有一段稳定的执行期，重要的是当上市公司经营环境发生重大变化时，应评价其对上市公司战略造成的影响并及时进行调整，这也是战略制定过程审计的重点内容。

　　3.关于战略执行过程的审计。对战略执行过程的审计是一个动态的、连续的监督行为，可结合其他内部审计工作进行。由于各职能战略的制定也是上市公司发展战略具体实施的重要步骤之一，因此，对执行过程的审计首先应判断各职能部门是否制定了与上市公司发展战略相适应的分战略。其次，还要检查上市公司内部是否存在灵活的沟通机制，能否保证各职能战略之间的相互支持；实施过程中各种信息的传递是否畅通，能否将相关信息迅速反馈给战略制定者；相关执行人员是否存在不称职或用人不当现象；检查战略实施所需的资源条件与现实存在资源之间是否存在较大的缺口等。对战略执行过程的实时监督与评价是上市公司实现战略目标的有力保障。相比较而言，对战略执行过程的审计内容更重要、任务更艰巨。

　　4.关于战略实施结果评价标准的制定。一项战略从制定到实施，必须定期地对其结果予以评价，以确定相关人员的功过业绩。特别是出现上市公司并购、最高管理层职位变动以及上市公司经营业绩大幅下降时，更应对上市公司执行的相关战略予以评价。国外流行的战略业绩评价方法是“平衡记分卡”法，其核心原则是：强调全面、多角度地设计评价指标，高度重视非财务指标的作用，要求将企业的持续创新能力融入业绩评价系统。借鉴这一原则，一方面，我国上市公司战略业绩的评价标准应以部分财务指标为基础，既要将这些指标与战略目标进行比较，又要与实施不同战略方案的其他同水平的竞争对手进行比较；另一方面，还要对上市公司的社会贡献水平与未来发展能力予以评价。此外，针对上市公司不同管理层次，其业绩评价标准也应不同。总之，战略结果的评价标准应具有综合性、全面性和层次性。

　　5.关于战略审计报告的撰写。战略审计报告是整个审计过程的最终反映，战略审计的效率和效果都通过战略审计报告来体现。无论是独立董事提供的对发展战略制定过程的战略审计报告，还是审计部门提供的对战略执行过程的战略审计报告，都需要在该报告的内容和形式上予以创新，即不仅仅提出审计过程中发现的问题，还应对相关责任人的履行状况予以评价，更重要的是能提出改进措施和建议。