摘　要：文章从传统的企业集团财务控制缺陷入手，对企业集团财务控制的基本思路进行较为详细地阐述，提出了完善企业集团财务控制的对策措施，以期企业集团能更好地加强财务管理，避免财务的过度分权造成的各种隐患。

　　关键词：企业集团　财务　控制

　　随着资本经营和资本扩张的不断深化，集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要方面，它渗透于企业生产经营活动的各个环节、各个方面。集团公司只有成功地实施有力的财务控制，才能真正实现对其子公司的控制。因此，加强对企业集团财务控制的研究，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。

　　一、传统的企业集团财务控制的缺陷

　　近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，但随之而来的是企业集团内部财务控制制度建设滞后，财务预算管理形同虚设，监督考核弱化，效率低下等等。目前，集团公司的财务控制缺陷主要表现在：

　　1.预算制度不健全，资金管理不科学。相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然有了预算制度，但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为摆设；还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，有的企业集团年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。

　　2.缺乏监督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。一些企业集团领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解，很多时候只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，内部审计制度不健全，财务监督乏力、滞后，资金“跑冒滴漏”严重。

　　3.资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

　　4.管理方法陈旧，手段滞后。许多企业集团内部各子公司，还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式，来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。

　　二、完善企业集团财务控制的思路和对策

　　1.明确企业集团财务控制的基本思路。

　　在企业集团中，财务控制体系比较复杂，除了母公司、子公司各自内部的财务控制外，还存在着如何在母公司、子公司之间进行财务控制的问题，即在两个独立的法律主体之间如何进行财务控制，而且后者对整个集团来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。

　　（1）协调好母子公司在生产经营过程中的利益冲突。集团母公司对子公司的财务控制是从所有者角度进行的，其控制是以产权为基础。母公司与子公司是两个独立的法人实体，母公司需要承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权，在制定财务控制制度时必须遵循国家的有关法律法规，不得侵害和干涉子公司作为独立法人的职权；在实行财务控制的过程中不能超越法律、规章的范围擅自行动，以避免集团内部利益关系失衡，影响整体目标的实现。

　　集团的财务事项繁多，财务关系复杂，母公司应致力于整个集团的发展战略事宜，而不是陷于繁琐的日常管理活动中。在进行财务控制时只有抓住财务运行过程中的关键点，才能既节约控制费用，又提高控制的效率和效果。集团财务控制主要是维护所有者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动，同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益，并要在母公司的财务控制框架内，结合各自的实际进行财务管理活动。

　　（2）“约束+激励”是企业集团财务控制的主要手段。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本，解决集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题，反而会引起成员企业及其员工的低效率；没有控制的规范和压力，单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束+激励”的控制方式，引导成员企业及员工的行为，才能减少其机会主义行为或预期。

　　从委托代理的角度出发，财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不是纯粹为了控制而控制，因而财务控制只有将控制手段与激励和约束结合到一起才能实现控制的目标。企业集团财务控制是否有效的基本判断标准是：是否有助于成员企业及其员工积极性的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

　　（3）企业集团财务控制模式的选择。由于集团内部存在多层委托代理关系，决定了财务控制也是多层次性的。财务控制的实质是理财权限的划分，层次化的集团财务控制是通过明确各方的权利和责任实现的。企业集团财务控制的层次可划分为：所有者财务控制、经营者财务控制。而所有者财务控制又可分为集团母公司所有者的财务控制，以及母公司作为所有者对子公司的财务控制；经营者财务控制也包括母公司和子公司层次各自的财务控制。一般来说，企业集团财务控制主要指母公司对子公司的财务控制。

　　所有者财务控制因企业集团组织体制的不同而有如下模式：一是行政控制模式。即母公司通过全资投入或兼并方式取得对子公司的控制权，并直接任命子公司的管理层，对子公司的经营和财务进行全面和直接的控制。这可能会损害子公司的利益，但从实践看是很有效的。紧密运转型母子公司一般采用这种模式。二是参与控制模式。即母公司不直接干预和控制子公司的财务，而是通过董事会、监事会来参与子公司财务决策和控制。三是制度控制模式。当母公司同时有较多公司的股权时，限于母公司的控制能力，适宜选择制度型控制方式，即从母公司利益出发，在母公司的权限范围内，为众多子公司制定统一的财务控制标准和制度，并监督其实施。

　　2.完善企业集团财务控制的对策。

　　（1）强化集团内部审计制度。集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施，是监督企业内部会计控制是否严格执行，促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理的组织内部审计，对内部会计控制制度的评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险，提醒监督经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。

　　一是企业集团的内部审计模式。集团公司可以设置总审计师为“龙头”，以集团总部独立审计处为“中心”，在分公司和子公司设立专兼职机构的网络体系，独立进行内审工作。集团审计处作为一级审计管理机构，是集团管理控制系统的一个主要组成部分，直接对集团最高决策层负责，同时统管二、三级审计机构的工作。目前，其职能定位已不再以执行日常的财务收支为主，而是主要制定并实施各项审计制度、考核规定、审计工作标准等工作，以及对所属审计机构具体审计业务工作质量的考核控制，指导所属内审机构的工作展开以及组织实施大型审计项目等。二级审计机构按本部（发展部）设置，它既要开展本级内审工作，管理监督三级内审工作，同时要向一级内审机构汇报有关工作。三级内审机构按职能公司设置，是集团内审网络体系最基础的一环，它负责本级内审工作，开展各有关工作项目，并直接受上一级审计机构的管理监督。

　　内部审计部门在办理委托业务中有许多优势：可以通过必要的考察和测试，选择质量好、信誉好、相对固定的社会审计机构，以保证审计质量；可以通过办理委托业务，审查社会审计机构提交的审计报告，加强对业务部门的监督；可以减少对社会审计机构的压力，使注册会计师能比较客观、公正地发表审计意见；可以统筹安排审计资源，便于有效和充分使用现有的内审力量，避免审计资源的浪费。

　　二是企业集团的内部审计方法。企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用，可以参考银行贷款信用等级管理办法，在集团内实施内部审计信用等级制度，并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。

　　集团公司对子公司进行内审的主要方法是：①以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。②设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。③对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。④定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。⑤集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

　　集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

　　（2）实行预算控制。预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。

　　集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：①预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。②预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。③预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。④通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

　　（3）进行授权控制。授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。

　　（4）进行股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

　　（5）完善各项指标考核体系。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。

　　（6）实行财务总监委派制。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和控制子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。

　　参考文献：

　　1.石建光。企业集团内部财务控制之我见[J].北方经济，2001（10）

　　2.孙志岩，张晓峰。论集团公司如何加强对子公司的财务控制[J].江苏商论，2003（8）

　　3.张国芝。浅析集团公司对子公司的财务控制[J].内蒙古财会，2002（1）

　　4.刘祖龙。集团公司如何对子公司实现财务控制[J].广西会计，2003（4）

　　5.娄文赉。对子公司财务监控的方法初探[J].上海工业，2004（1）