在竞争日益激烈的商业环境中，企业就如同一艘在波涛汹涌的大海中前进的轮船，稍有闪失就会沉没在水中。要保证让这艘船安全地抵达目的地，就要让船卜的各个系统处于良好的状态。管理者所面临的工作之一就是要对企业这艘船—上的各个系统及按体表现做出评价，保证各部分都运转正常。

　　业绩评价作为管理会十㈠占动的一部分，在企业管理实践中发挥着越来越重要的作用。为什么今天许多公司纷纷在采用新的业绩评价系统？企业要在商业竞争中取胜，就必须苦练内功，向管理要效益。而管理的—一个最基本的原则是：我们不可能管理我们无法衡量的事物，因此，必须要建立起一套有效的业绩评价系统作为—种管理控制手段，对公司的经营活动的情况做出判断和衡量，并为管理部门的下——步行动提供参号。

　　一、业绩评价的基本程序

　　业绩评价系统的基本运行程序是一个循环进行的过程。首先，公司的管理层必须制订明确的公司战略，有长远的战略目标；其次，根据企业组织结构的特点来确定业绩评价的对象；第三，寻找并设定合适的公司业绩评价指标；第四，编制预算标准；第五，通过日常的报告来收集信息；最后，编制业绩评价报告，分析并得出评价结论。

　　业绩评价系统的建立需要管理层根据公司的实际情况综合各部门的意见来决定，业绩评价的实施也是由企业各部门共同完成的，但是财务总监（CFO）在这个过程中扮演了关键性的角色。这是由业绩评价系统的本质和企业的基本目标所决定的。企业追求的是利润最大化，而业绩评价本质上是将经营的结果与事先设定的标准或目标相对比，这就意味着大部分的评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础。那么，究竟CFO是如何在其中发挥作用的呢？这主要体现在以下三个方面：第一，参与公司战略目标的确定；第二，在建立合适的指标评价体系和编制预算标准时发挥关键性的作用；第三，收集信息，编制业绩评价报告，从财务的视角作出坪价结论。

　　二、CFO与战略目标的制定

　　直接参与公司战略目标的制订对公司业绩评价来说是很关键的一环。因为所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来一层层展开的。公司为什么要做业绩评价？也是因为公司的管理层希望通过这一工具来实现公司的既定战略，保证公司的运营在既定的轨道上进行。可以说，战略目标起—了一个“提纲挈领”的作用。CFO必须参与公司战略目标的制订，必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在如何把战略任务转化为战略目标的问题上必须要提出自己的专业意见，供最高管理层作参考。社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，使得一家没有长远发展目标的公司在商战中不会走得很远。当一家公司确定自己要做什么并提出未来一定时期内所要完成的战略任务的时候，这种战略任务必定会要以战略目标的形式表达出来。新时代的公司CFO需要比以往更为主动地参与到这个过程中，和公司管理层作有效的沟通，充分了解其战略意图，为战略目标的确定提供决策支持，以自己的专业知识来回答此过程中的问题。公司利润怎么才能最大化？资本如何才能保值增值？企业现有的资源是否足够保障战略的实施？如果不够，要怎么办才能实现既定的战略？等等。

　　三、CFO与业绩评价标准体系的建立

　　CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。这其中包括两部分的工作：一是采用合适的公司业绩评价指标，二是选择恰当的预算控制标准。

　　业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的事。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率，等等。但是用财务指标来衡量业绩存在很大的不足，主要表现在：单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。每家公司都应该根据自身的实际情况设计合适的非财务指标，来弥补财务指标的不足。重视非财务指标在业绩评价系统中的应用，是现在业绩管理的一个发展方向。

　　预算控制标准是部门考核的依据，通过为各部门或分公司编制预算来引导部门的管理人员的行为并作为评价其业绩的标准。预算控制标准包括财务性的标准，也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准，确保其部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合，并就非财务的控制标准的建立提供支持。

　　选择什么样的指标和标准和怎么样运用这些指标和标准需要CFO回答以下的问题：

　　1.公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗？评价指标是工作的指南，公司衡量什么，员工就会关注什么，公司才有可能得到希望的结果，从而保障战略计划的完成。

　　2.指标能反映公司的实际情况吗，适合于公司所处的特定行业吗？处于不同发展阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如，对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小应收账款周转率指标便无关紧要；但对于商业批发企业来说，情况往往刚好相反，存货周转率常常不是很重要，但应收账款周转率却对企业的生存至关重要。

　　3.这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同？只有得到充分的理解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会避免公司内部的矛盾和推诿，才会促使员工发挥自己的主观能动性。CFO应当主动地就财务指标的确定做出解释和说明，和公司内部的各部门、各管理层面进行及时的沟通，尽可能减少争议。

　　4.各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何？是否具有一致性？一方面，互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标准之间没有很好衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施；最后，指标间的矛盾之处往往影响到各部门间的关系，继而有可能破坏公司协调统一的氛围，增加管理的难度。

　　5.指标是否可以准确地计量报告？应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引起怀疑和争议。

　　6.指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？标准的设立应是合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成果的“滞后性”指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有可比性，横向上应同同行业的竞争对手相比较，纵向上应同公司历史数据相比较。

　　四、CFO与业绩评价报告

　　评价需要信息，因此，在得出评价结论之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要是通过公司内部的管理信息系统，以日常报告的形式来完成的。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所需信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与业绩评价的周期（通常是企业的经营周期）相一致。在报告中，基层经理人员应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来的可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。这样的业绩评价报告是公司业绩评价系统的“产成品”。

　　业绩评价报告可以分为两类，一类是对公司的各部门或分公司及其经理人员的评价报告，一类是对公司总体业绩水平的评价。这样的评价报告在实务中通常是由一个小组集体来完成的，小组的成员会来自于公司的各部门。对部门或分公司的评价的报告包括以下内容：被评价单位的基本状况；被评价单位的基本任务和目标；评价指标体系和预算控制标准；预算期内对经营环境的基本假设；实际经营环境的变化及其对被评价单位所带来的影响；各项指标及预算的完成情况；对实际结果和指标预算数作比较，找出差异，并对差异产生的原因作分析；对经理人员的能力、素质和工作努力程度作综合分析评估；结合以上两点，对差异的性质作出判断；提出下期经营活动的改进意见；根据公司内外部环境的新变化，提出调整或改进评价标准的建议。

　　如果被评价的分公司是独立核算的单位，则还需要对资本预算的执行情况作出评价。而对公司总体业绩表现的评价的重点是对战略计划的完成情况的分析和评价，和同行业竞争对手的对比分析，以及对评价指标体系本身的评价。在编制业绩评价报告时，要注意根据重要性原则，突出关键性问题，不但说明过去的差异发生的原因，更重要的是对未来发展趋势的分析和判断。

　　在分析方法上，主要是管理会计中常用的差异分析方法，其基本的思路是确定影响关键指标的关键因素，将差异按关键因素进行分解，用连环分析法评估单个因素对指标的影响大小，再进一步分解因素，做更深入的分析。

　　综上所述，CFO以其在公司组织结构中所处的位置和所拥有的专业技能在业绩评价体系中起了关键性的作用。然而，展望未来，要真正让业绩评价系统不仅仅成为办公室里的一堆文件，而成为一个真正高效的管理控制系统，CFO需要更好地发挥作用。各方面的研究和企业管理的最新实践都表明，对战略规划的理解和把握，对管理信息系统的充分认识和极强的沟通能力会是21世纪CFO成功的关键因素。