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企业集团的财务管理 高层把所有珍珠握在手中
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国，由若干企业通过资本结合而形成的企业集合体――集团企业已成为一种重要的经济主体。集团企业是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。从财务的角度看，集团企业最本质的特征就是组成集团的单个企业之间必须是以资本为联结纽带，特别是以某一企业为核心的单向控股关系。由此也决定了现代企业的管理，必须面向企业集团，并且这种管理不能仅限于集团管理总部自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的管理与控制。
事实上，财务管理在任何一个集团企业中都处于不可替代的重要位置。不管是集团企业的日常运营和管理，还是资本运作、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。起步于上世纪70年代末的我国财务管理软件经历了自主开发、委托定点开发向标准化、通用化、商品化和专业化发展的几个阶段，并在规模化与产业化发展的过程中孕育出一批国产财务管理软件骨干企业，如浪潮、用友、金蝶等。
集团财务管理目前已成为集团管理信息化的必由之路，其主要原因是：
第一，集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团型企业内部含有诸多职能部门和分、子公司，组织机构日趋复杂，这与一般的中小型企业具有很大的不同，集团财务已经远远地超出了“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。对于转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是“财务控制”，而将来必将过渡到“战略控制”，因此，有效的集团财务具有更加显著的现实意义。
第二，对于变革中的企业，建立集中财务管理的初衷与目的是一致的。企业不仅要做大，更要做强。在集团企业规模逐渐扩大、甚至国际化后，整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配是集团企业做强、直至成为百年企业的根本，集中式管理成为必然趋势。目前我国诸多企业，尤其是集团性大企业面临着财务管理困局，成为企业改革的首要问题，集团财务信息化也成为当务之急。例如，传统的资金管理采取分散型管理，缺乏统一的调配，造成了诸如内部结算繁琐、运行效率低下等问题。在这种情况下，通过信息化手段实现预算、结算、决策的集中协同，无疑可以大大提升企业的管理水平。而在国内诸多企业信息化水平还不高的情况下，优先实现集团财务是非常现实的选择。以信息化促管理，以信息化进行管理，不可能一蹴而就，必然要分清轻重缓急，此时集团财务信息化首当其冲。
第三，实现集团财务是全面管理信息化的基础。要想提升我国企业的整体管理水平和运作效率，管理信息化具有基础性地位，但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。对于CRM（客户关系管理）、BI（商业智能） 和SCM（供应链管理）等诸多新应用，企业往往难以实现一揽子的解决方案，而财务管理则是处于各种管理项目的基础地位，并且具有相当的共性。只有在实现集团财务信息化的基础上，才能有效地推进其他信息化项目的建设。
难于想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的集团企业，每天涉及大量现金流的管理，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常高效的运营？对财务管理的重要性，曾有人做过这样的比方，倘若集团企业遍及世界的所有子公司是粒粒珍珠，那么财务就像一根红线，通过它才能把所有珍珠贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
事实上，财务管理在任何一个集团企业中都处于不可替代的重要位置。不管是集团企业的日常运营和管理，还是资本运作、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。起步于上世纪70年代末的我国财务管理软件经历了自主开发、委托定点开发向标准化、通用化、商品化和专业化发展的几个阶段，并在规模化与产业化发展的过程中孕育出一批国产财务管理软件骨干企业，如浪潮、用友、金蝶等。
集团财务管理目前已成为集团管理信息化的必由之路，其主要原因是：
第一，集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团型企业内部含有诸多职能部门和分、子公司，组织机构日趋复杂，这与一般的中小型企业具有很大的不同，集团财务已经远远地超出了“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。对于转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是“财务控制”，而将来必将过渡到“战略控制”，因此，有效的集团财务具有更加显著的现实意义。
第二，对于变革中的企业，建立集中财务管理的初衷与目的是一致的。企业不仅要做大，更要做强。在集团企业规模逐渐扩大、甚至国际化后，整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配是集团企业做强、直至成为百年企业的根本，集中式管理成为必然趋势。目前我国诸多企业，尤其是集团性大企业面临着财务管理困局，成为企业改革的首要问题，集团财务信息化也成为当务之急。例如，传统的资金管理采取分散型管理，缺乏统一的调配，造成了诸如内部结算繁琐、运行效率低下等问题。在这种情况下，通过信息化手段实现预算、结算、决策的集中协同，无疑可以大大提升企业的管理水平。而在国内诸多企业信息化水平还不高的情况下，优先实现集团财务是非常现实的选择。以信息化促管理，以信息化进行管理，不可能一蹴而就，必然要分清轻重缓急，此时集团财务信息化首当其冲。
第三，实现集团财务是全面管理信息化的基础。要想提升我国企业的整体管理水平和运作效率，管理信息化具有基础性地位，但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。对于CRM（客户关系管理）、BI（商业智能） 和SCM（供应链管理）等诸多新应用，企业往往难以实现一揽子的解决方案，而财务管理则是处于各种管理项目的基础地位，并且具有相当的共性。只有在实现集团财务信息化的基础上，才能有效地推进其他信息化项目的建设。
难于想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的集团企业，每天涉及大量现金流的管理，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常高效的运营？对财务管理的重要性，曾有人做过这样的比方，倘若集团企业遍及世界的所有子公司是粒粒珍珠，那么财务就像一根红线，通过它才能把所有珍珠贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
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