如何控制投资报酬率

　　在运用投资报酬率进行分析控制时，应注意以下几点：

　　投资不仅包括永久的工厂设施，也包括公司的营运资本。

　　投资不扣除负债和储备额（存货）。

　　盈利的计算要扣除正常的折旧费。

　　虽然提高投资报酬率有多种方法，但不能忽视衡量标准基数所代表的各种比率和对比数的意义。

　　使用投资报酬率的控制方法，需要克服可能出现的某些困难：

　　在取得销售、成本和资产的信息时，也要同时提供与这一信息相匹配的资本合理配置与收益合理分配的信息。集团现行的会计制度是否可以作到？如果不能，将要花费多大的代价来进行分析从而取得或修订会计制度？

　　什么才是合理的报酬率？最佳报酬率应是多少？

　　组建投资报酬率控制系统需要花费巨大的劳动，能否为控制带来的收益所抵消？

　　过分强调报酬率，可能导致对新的风险资本投资缺乏必要的灵活性。如果规定了最低报酬率，一个分公司或一项新产品或某笔投资都必须符合这个最低标准才获批准，可能会错过更好的项目。

　　过分注重比率和财务数据可能会促使公司忽视了诸如社会发展和技术开发等因素，忽视富有才干的管理人员、饱满的员工士气、良好的顾客及公共关系都是企业的稀缺资源。管理有方的公司通常不会把以财务数据为依据的控制方法当作是衡量全面业绩的唯一手段。

　　想一想，你是如何看待新进员工的？你是把员工当作是整体运作的一个小螺丝钉？还是当作创造企业价值的幕后推手？

　　4 员工及供应商资产

　　所谓的员工及供应商资产，是指企业内部影响生产能力的关键因素，包括了员工、供应商与合作伙伴三大部分。首先是员工。无论是全职还是兼职员工，通过其对工作技能、专业知识、累积经验和敬业态度的发挥，将其转化为企业的价值。其次则是供应商。供应商的供货能力、企业与供应商间的关系，以及企业与供应商的互动过程，皆有可能协助企业创造价值。最后则是合作伙伴。

　　在新经济时代中为了增加盈收、拓展市场及避免竞争，企业与企业常借助于结盟合作关系，开创企业的利润。此一联盟关系的建立，更是增加企业的市场价值的关键。

　　至于该如何运用员工资产创造价值呢？想一想，你是如何看待新进员工？你是把员工当作是整体运作的一个小螺丝钉？还是当作创造企业价值的幕后推手？传统企业在招募新人时，往往是找到一个最胜任内部某项职缺或工作的人。但是，在新经济时代，企业所需要的已不再是一个合适的员工，而是一个最具潜力素质的员工。至于什么是“一个最具潜力素质的员工”的员工呢？他（她)必须具有潜能、能够学习成长、愿意接受挑战与改变，并具备克服应变的能力。

　　在清楚了解新经济时代，理想企业员工的条件之后，下一步的工作便是如何去吸引他们加入工作团队、协助他们持续学习成长,以及持续激励及留住他们。员工资产对于任何企业的竞争能力及价值创造，更是扮演着关键的角色。

　　行销全球的星巴克咖啡（Starbucks Corporation）即是一个典型的例子。众所周知，星巴克咖啡非常重视员工资产。通过较高的薪资、股票选择权及丰厚的健康保险方案，星巴克咖啡成功地留住员工，维持每年流动率只有60％至65％。相对于竞争对手150％至400％高流动率，星巴克咖啡优秀且忠实的员工，实为缔造价值的最佳资产。

　　在这近二十年来的管理趋势，从80年代的强调企业内部流程自动化，强调单程，协助企业降低经营成本，转变到90年代的企业内部流程改造，强调内部行销、生产、研发、采购、财务流程整合的企业资源规则，直至今日进入新经济时代，更多管理专家建议企业通过网路科技达成市场整合，也就是建构一个属于企业本身的电子商业社群。此一观念最重大的意义在于借重资讯科技的力量，将企业传统的价值链“网络化”。

　　所谓的电子商业社群，是把企业攸关的顾客、供应商、策略伙伴、甚至是企业股东，全部透过互联网络，将其融入企业经营价值链的方式。因此，在构建电子商业社群时，企业首要之务便是选择良好可靠的供应商，并思考如何与其建立长期合作的策略伙伴关系，实为新经济时代创造企业价值的关键因素。

　　5 组织资产

　　所谓组织资产是企业经营上的重要影响因素。在过去，组织资产并没有受到企业应有重视，常常被认定只不过是经营工具而已。在新经济时代中，这些组织资产实为协助企业价值的重要资产。

　　基本上，所谓的组织资产包括领导能力、经营策略、组织架构、企业文化、品牌、创新能力、知识管理、运作系统、组织流程、及智慧财务等十项能力。 

　　在新经济时代，由于市场环境变化快速，企业必须能针对市场变化，结合科技趋势，以不同的角度来看待并灵活运用这些组织资产，才能创造更大的价值。

　　至于该如何运用组织资产创造价值呢？在过去的观察中，我们会建议企业必须清楚了解本身的经营策略，并思考如何积累这些策略所需的关键知识。通过建立良好的企业文化，并结合最新的资讯科技，大多企业能有系统地管理这些关键知识，并且充分地被企业及员工所分享运用。这正是所谓的知识管理。特别对于服务业、高科技产业，这些仰赖组织资产创造价值的行业，更需要加倍在知识管理上多加努力。

　　Idealab的做法值得借鉴。自1996年起，Idealab协助许多员工实现创业愿望。通过提供品牌、系统、流程、策略、组织架构，以及其他内外部营运的专业咨询，Idealab协助成立许多以员工为本，以网际网路为经营主体的企业。最特别的是，Idealab只保留新公司30%股份，并且不介入任何企业经营。因为，Idealab相信，拥有股权与经营权的员工们必定会全力以赴，创造更大的收益。

　　创造企业动态价值

　　在了解上述五大资产后，企业或许会问：我们该如何运用五大资产创造价值？安达信公司建议采取下列四大步骤：

　　步骤一 设计企业经营模式( Design Business Model)

　　步骤二 控制企业风险( Master Risk)

　　步骤三 管理企业的资产组合( Manage Asset Portfolio)

　　步骤四 衡量与记录企业所有的资产(Measure and Report all Asset)

　　步骤一 设计企业经营模式

　　在新经济时代，对企业而言，上述五大资产固然可以替企业创造价值，但同时也有可能带来经营风险。毕竟许多企业的经营模式，或多或少反应了五大资产的各种可能组合，进而决定企业未来的成败。因此，对现今许多成功的企业而言，建立一套“价值动态模型”（Value Dynamics Framework），根据经营环境改变而调整资产组合，方能创造企业最大的价值。在设计“企业经营模式”时，企业必须注意下列三点要项：

　　针对现有的资产组合重新予以衡量判断，哪些资产确实有助于企业创造未来的价值。

　　这可能是有形实体资产，或财务资产，也有可能是无形的组织资产、顾客资产或是员工及供应商资产。

　　对企业未来可能需要增置的资产加以预测，并建立一套获得且善用资产的策略、程序与步骤。

　　通过建立、连结、强化、转换的步骤，有效地发展出完善的资产配置策略，进而创造出企业的价值。

　　步骤二：控制企业风险

　　在新经济时代，新的交易方式、市场、科技、竞争者、关系的建立或出现，多少对企业带来各种不同类型的风险。这些风险可能对企业生存带来威胁，也有可能是企业创造未来繁荣的良机。因此，企业必须控制不确定经营环境中的主要风险。

　　根据安达信公司的研究发现，一般而言，企业所面对的风险，主要有下列三种：

　　环境风险：环境风险对企业经营模式，也就是资产组合的影响最为直接。这当中主要包括竞争者实力、法规兴替、金融流通、政治发展，以及人文变化等企业难以控制的外部风险因子。

　　流程风险：对经营模式成功与否，流程风险具有最直接且相关的影响。面对流程过时，或新流程运作初期，流程风险通常最为明显。事实上，流程风险广泛地存在于企业所有资产组合的操作之中。

　　决策用资讯风险：在做决策时，所使用的资讯、决策的攸关性和可靠性，对企业是否能作出正确决策，具有十分重大的影响。

　　步骤三：管理企业的资产组合
　
　　在新经济时代，由于竞争激烈，市场变化快速，企业要能结合优良的经营模式，利用资产组合和流程的运作，才能面对激烈的竞争。

　　事实上，企业经营有赖于管理好自身的五大资产组合——实体资产、财务资产、顾客资产、员工及供应商资产与组织资产。因此，企业如何妥善地经营管理资产组合，就成为企业经营成败的重要关键。

　　在另一方面，企业也必须特别注意，所有的资产都有其生命周期。企业必须清楚了解资产的使用阶段，并妥善加以利用，方能使资产发挥出最大效用，进而创造企业价值。

　　步骤四：衡量与记录企业所有的资产

　　在新经济时代，传统的财务报表已不能完全显现所有与企业价值创造攸关的资产。

　　在未来，在衡量营运绩效时，企业所需衡量的方式与内容都会有很大的转变。所需衡量的资产，必须是所有与企业价值创造相关的资产。它们可能来自企业内部，也可能来自企业外部。

　　这些资讯揭露的内容和对象，势必将有别于以往，而朝向把与所有企业经营和创造价值攸关的所有资讯，完整地、即时地，以数字、文字、图片的形式揭露出来的方向发展。同时，揭露的对象不再只是企业股东，而是从企业内部开始向外逐一揭露报告。在未来，资讯将成为企业运作的命脉，资产组合则成为企业成功的关键。

　　结语——

　　重新思考企业价值创造策略

　　面对新经济时代，企业必须采取不同以往的方式来进行价值创造，其中最关键的是企业经营模式的创新，

　　同时也应考虑有效运用各种资产，特别是运用企业所拥有的无形资产来创造价值：

　　从创造顾客资产价值出发，找出目标顾客群的需求。

　　找出并生产可以满足顾客需求的产品与服务。

　　以顾客对产品或服务之需求为基础，找出合适的整合性通路策略，以提供顾客所需的产品或服务。

　　以顾客对产品或服务之需求为基础，构建弹性的企业交媾与流程，及企业的组织及员工资产。

　　决定出企业所需要具备的核心竞争能力，以及所需要委托外部代工的部分，并建立稳固的供应商及策略伙伴合作关系。

　　价值创造是一项动态的过程，企业一方面必须重视利用上述的思考步骤，根据市场快速变化的状况，动态挑战资产组合。

　　另一方面，企业更必须运用资讯科技的力量，不断发展最适合的价值创造策略，方能创造生存之优势。