如何在正确评价企业价值与管理者业绩的基础上，设计出一套既能够防止行为短期化，又有助于实现企业价值最大化目标的激励机制，从而有效地引导和约束管理者，降低委托代理成本和提高经济运行效率呢？笔者认为，通过建立和完善基于经济增加值指标（EVA）的年薪制度可以实现这个目标。

　　一、基于EVA的年薪制度的主要内容

　　该年薪制度以EVA为标准支付企业管理者的风险收入，能够有效地保证管理者行为与“企业价值最大化”目标的一致性。具体而言，基于EVA的年薪制度由计算风险收入的依据、提取风险收入的方案、支付风险收入的方式三个要素构成。其主要内容如下：

　　（一）以不同口径的EVA为基准

　　随着知识经济的兴起，劳动力资本成为提高生产力、获取利润和社会发展的主要源泉，企业的产权制度从以财务资本为中心逐渐转向以智力资本为中心。因此，企业价值也相应地由财务资本的价值和智力资本的价值两部分构成。EVA是调整后的经营净利润减去财务资本的资本成本后的差额，而修正的经济增加值（REVA）则是调整后经营净利润减去企业财务和智力资本的资本成本后的差额。

　　财务资本和智力资本都在企业高层决策者的管理范围之内。因此，高层管理者的风险收入应与REVA相联系，只有当REVA为正值时他们才能获取风险收入。但企业高层管理者同时又是企业智力资本的最主要构成部分，他们和股东（财务资本所有者）一起承担了投资于企业的风险收益或损失，因此他们对于智力资本的资本成本（正VA减去REVA后的余额）也拥有一定的分配索取权。所以当REVA为正值时，高层管理者的风险收入取决于REVA和他们投入的智力资本的机会成本。但对较低层的管理者来说，他们能控制的只是EVA指标中企业现有资产的经济价值即财务资本的价值，可见，部门经理包括他们下属的风险收入应与本部门的EVA相联系。

　　（二）构建多元分享方案

　　究竟将多大比重的EVA作为风险收入支付给管理者呢？笔者认为，确定EVA的分享比例时应遵循以下三条基本原则：

　　1.风险收益对称原则。一般而言，风险与收益是对称的。显然，企业的董事长、总经理等高层管理者要比部门经理等中低层管理者承担的风险大得多；企业投资部门、营销部门的经理承担的风险比生产部门的经理承担的风险要大得多。因此，前者的EVA分享比例必定要大于后者。另外，不同类型的企业和企业不同的部门需要管理者有不同的风险规避态度。对于那些需要对风险持谨慎态度的职位，EVA分享比例应该是相对固定的；对于那些需要对风险持冒险态度的职位，EVA分享比例应该是变动的、超额递增式的，而且他所能获得的最低风险收入应该小于对风险持谨慎态度者的固定风险收入。

　　2.随产品生命周期变动而变动的原则。产品生命周期一般分为：初创期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。①当企业的产品处于初创期和成长期时，由于大量的资本沉淀于固定资产和营销活动，会导致计算出的EVA偏低，此时，风险收入=EVAXA％+EVAXB％。既能用客观的EVA反映管理者创造的利润水平，更强调用EVA的变化值来反映管理者为提高产品市场占有率和利润水平的努力程度。②在成熟期和衰落期，尽管产品的市场占有率和利润都逐步减少，但由于以前沉淀的资本已经逐渐收回，计算出的EVA可能会偏高。这样，风险收入=EVAXA％+（EVA-目标EVA）XB％。可以反映出管理者为维持产品市场占有率和利润水平所作出的努力程度。A%、B％均为风险收益提取比例，A％一般为10％ 15％，B％一般大于15％。

　　3.人力资本的收益分配权原则。企业高层管理者是企业最重要的人力资本，在风险收入中充分体现人力资本的收益分配权从而体现人力资本的价值，也是现代企业激励机制的重要内容。企业高层管理者的风险收入方案当然要与企业中低层管理者有所不同，它应该是风险收=REVAXA％+人力资本的机会成本（EVA-REVA）XB％，而且B％应该大于A%，体现知识经济时代人力资本价值的重要性。

　　（三）EVA红利银行设计方案

　　对于风险收入，采用延期支付方式可以激励企业高层管理者做出符合企业长远利益的决策，有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以EVA为基准计算的风险收入应采取当期支付与延期支付相结合的办法。当期支付部分可以以现金或实物支付的职位消费等形式实现。而延期支付部分则在计算期之后的若干年内一次或分次支付，同时在报酬契约中规定若发现被激励人员因失职而损害企业的利益，则可以拒付尚未支付部分。为此，就需要建立一个EVA红利银行来作为延期支付的“调节阀”。EVA红利银行的设计方案如下：

　　1.方案1：每期按照EVA的一定比例提取的风险收入，不是立即支付给管理者，而是存入他在EVA红利银行的账户当中。如果当期EVA为正值，而且他在EVA红利银行账户中的风险收入累积数也为正值，则按固定比例如1／3，将累积的风险收入派现给管理者，其余部分则逐期累积。但如果当期EVA为负值，管理者不但当期不能获取风险收入，而且还要减少他的风险收入累积数，即抵减他以前获得的风险收入。

　　2.方案2：对不同管理层次的管理者设定一个合理的EVA标准。如果各层次的管理者当期达到与之相对应的EVA标准，则当期可获得固定数额的风险收入，超过固定数额部分累加到其在EVA红利银行的账户中；如果当期EVA未达到标准甚至为负值，也应按提取风险收入的比例累加在其EVA红利银行账户中。若连续数年EVA为正值，则将累加数按某一比例一次性发放给投资者。

　　二、运用基于EVA的年薪制度应注意的问题

　　1.加权平均资本成本K的计算。在EVA的计算过程中，要利用资产定价模型宋计算加权平均资本成本。由于我国证券市场目前还处于发展初期，投机氛围重于投资，属于弱式有效市场，这严重影响了加权平均资本成本的计算。所以，笔者建议在运用基于EVA的年薪制度时暂时不妨用行业的平均收益率来代替用资产定价模型计算出来的资本成本。

　　2.基于EVA的年薪制度的应用范围。EVA考察的是投资的价值增值，所以它的实施必须是以管理者有投资决策权为前提的。与其他传统的财务会计指标相似，EVA作为一个单一的综合性指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言的，财务责任有时也很难分解到下属员工层次，而且员工对EVA的贡献也不易区分，甚至于无法解决利用综合性指标评价员工业绩过程中出现的员工“偷懒”和“搭便车”行为。所以基于EVA的年薪制度只能适用于企业的高层管理者和有投资决策权的部门经理等。

　　3.与其他财务会计指标结合使用。由于EVA只是对企业全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，针对性木强，不利于指导具体的管理行为，也不能指出具体的业绩动因和解决问题的方向。所以，在运用基于EVA的年薪制度时，还要注意与其他财务会计指标结合使用。如与ABC成本分析法结合，揭示影响EVA的成本动因；与经营杠杆、财务杠杆结合，揭示影响EVA的财务动因和非财务动因等。