2005年9月24日，由中央财经大学会计学院主办，北京诺亚舟企业顾问有限公司、北京市上市公司协会、北京市总会计师协会、《新理财》杂志社、财务经理人网站、中国会计视野网等共同协办的“IT时代的管理会计发展论坛”在中央财经大学举行。

　　中央财经大学副校长王国华教授发出倡议：学校和企业应进行更加深入和广泛的交流与研讨，互相学习、互相促进、互相启发，集思广益，以期推动IT时代中国管理会计的发展，进而提升中国企业的管理水平！中央财经大学会计学院院长孟焰教授表示愿与社会各界共同搭建“产学研”相结合的管理会计发展平台，将中央财经大学会计学院建设成管理会计之家。

　　六位演讲嘉宾就全面预算管理在企业管理中作用、实施的经验与条件、预算管理时碰到的难题、全面预算管理信息化、预算管理工具的比较等问题进行了交流。

　　战略管理预则立，不预则废

　　“凡事预则立，不预则废。”这是古人对预算重要性最好的描述。国内外许多知名企业的成功经验也证明了预算是行之有效的现代企业管理方法，预算管理引起了越来越多企业家的重视。

　　孟焰教授做了《从古典到现代-企业预算管理的三大发展趋势》的主题演讲。他认为，预算管理从100年前的古典预算发展到今天的现代预算必须适应当今社会经济环境以及企业管理需求。现代预算具有三大发展趋势：预算战略化、预算精细化和预算信息化。他讲述了预算管理的历史，上世纪20年代随着经济的发展西方企业出现了财务预算，随之出现了标准成本法、差异成本法，初步形成了预算组织、预算执行以及业绩评价。40年代预算涵盖了行为管理，除了计划与控制外，又增加了对经济指标的考核和评价，二战以后出现的预算仍为古典预算。这一时期出现的零基预算、弹性预算在许多企业得到推广，但是管理模式依旧没有多大变化，仍然属于古典预算的范围。直到上个世纪90年代现代预算才逐渐形成，从预算编制、预算执行、预算调整、预算分析到预算评价都紧紧围绕企业的战略目标，全面预算得以在企业广泛运用。

　　但是预算管理遇到的难题仍令许多企业管理者愁眉不展，孟焰教授列举了CFO Europer杂志的调查结果：88%的CFO对现行预算不满意，认为现代企业战略目标存在问题，战略目标制定的不切实际，无法有效沟通和分解，特别是资源配置；60%的企业没有将预算与战略相连；85%的企业只抽出很短的时间来讨论战略管理；78%的企业在一个预算年度内对预算不做任何调整，缺乏预算绩效评价的基础资料。

　　目前许多企业在编制预算时，缺乏企业战略的明确指导，缺乏整合思想，各部门为了各自的利益讨价还价，预算责任不清。有些企业认为预算只是财务问题，而不是关系到企业的各部门，有的企业预算编制则过于繁琐，成为约束企业的硬性工具，缺乏弹性和激励机制，考核方案和预算整体目标相脱节。美国GE公司前CEO韦尔奇曾说预算是美国企业的祸根，预算制定只能得到员工最低贡献指标，导致企业员工追求最低绩效，这些都需解决。

　　孟院长认为，预算考评中存在的问题是当今预算的重大变革内容之一。我国加入WTO后，外资介入，竞争加剧，经营环境不确定性增大，预算战略化管理的作用日益凸显。我国许多企业正在把战略管理当作大事来抓，由静态到动态，由局部到整体预算管理愈显重要。以中粮集团为例，正在推行6S管理体系，即建立利润中心管理制、报表管理制、预算制、评价体系、审计制度和经理人评核制度。明确中粮集团的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。在集团内部进行预算管理全员培训，通过全面预算从而找到战略管理执行的切入点，在集团内部全面推广，取得了很好的效果。孟焰教授认为战略管理与全面预算相辅相成决不可忽视，这是众多企业实践的结果。

　　建立IT预算管理的信息化平台

　　北京诺亚舟企业顾问有限公司技术总监李彤博士介绍了我国全面预算信息化信息工具的使用情况，全面预算是一个渐进的、不断完善的过程，我们经常会听到一些预算管理人员的抱怨，归纳起来主要集中于一点，即全面预算管理的效率低，不同部门之间缺乏协调的有效平台，这是我们遇到的又一技术难题。

　　我们现在所使用的预算流程大多是静态的、很多仍是手工操作，不能及时、快速为管理层提供数据支持，难以共享。再有效率低、无法快速调整，缺乏有效手段以做到事前控制，难以适应瞬息万变的市场竞争。在当今的IT信息化时代，高层决策者的关键指标应在高效的管理“驾驶舱”模块里完成。从预算编制到审批都需要建立模块，从而使各个环节对整体预算予以数据支持。但是国内的EXCEL电子表格、数据系统有很多版本，EXCEL的使用需要大量公式，只能识别单元格里的数据，无法从时间、科目、项目及其他多维角度识别，如果改变表格稍有不慎就会造成数据混乱。ERP产品的操作对于宏观战略管理的支持也存在缺陷，要想与其他厂商的同类产品对接也很困难。当今多数公司的预算经理都希望公司的成员广泛参与预算管理，而美国Hyperion预算软件的最大优势就是以多维数据库为基础，引入了产品、客户、项目、部门、地区、供应商、客户等12个维度，每个维度添加8个属性，能够满足企业业务预算，多角度反映信息的要求，方便迅捷。国内的软件商针对这种情况必须快马加鞭，加快探索与研发的步伐。

　　IT信息化预算管理平台的建设不仅仅局限于信息化的建设，面对市场、信息化纷繁复杂的变幻，财务总监又是怎样进行预算管理的呢？

　　做正确的事 正确地做事

　　烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武作了极为精彩的发言，他结合实际工作对预算管理作了深入而中肯的分析。

　　寇光武认为，目前全面预算管理尤其是在中小型企业，一般都是从财务的角度制作大量的表格让各个部门填报，然后从下向上汇总，管理层的目标管理多是一刀切，为了达到指标年底突击管理。一般注重资本预算、现金流、销售收入的管理，认为这是财务部门的事，其实这是走入了误区。因为全面预算实际涉及到各个部门、关系到企业的战略管理。怎么处理有限的资源与无限的需求这一永恒的矛盾，实现利益最大化，好钢用在刀刃上，这是预算管理的核心。对于全面预算管理不能从数字到数字，如果有的业务部门以花多少钱办多少事追求最低效益，而公司没有建立起合理的评价指标，没有明确、可行的目标，绩效评价就无从完成，公司也谈不上长远发展，公司必须从长远的战略高度考虑费用支出，一分钱也不能乱花，这是全面预算关键的关键！

　　财务预算一定要有业务计划，你要干什么必须有明确的目标，然后才能做预算，最终形成预算体系。从管理层、决策规划、经营部门、财务部门等一定要有机衔接、成为一个整体，才能使预算与战略管理全面结合，否则将会南辕北辙。寇光武提醒大家必须牢记有一句话：做正确的事、正确地做事！曾经有人认为房地产是暴利产业，烟台万华应该投资地产，并提出十个鸡蛋要放在十个篮子里，但是人只有两只手，同时提起十个篮子谈何容易？还是放在一个篮子里稳妥。仁者见仁、智者见智，烟台万华至今仍致力于主业发展，今天已经成为全球六家拥有自主知识产权的MDI系列异氰酸酯等系列产品的制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。六年以来，销售收入年平均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%.寇光武进一步讲解了烟台万华的预算管理经验，公司各个部门在每年的10月、11月都要封闭讨论，制定部门预算，进而制定出年度经营计划，各个部门都须明确自己的责任并与公司战略目标紧密结合，同时年度计划会随时调整，而不是一成不变。2005年公司全面推行以价值为导向、零基、滚动的全面预算管理，建立了健全的预算组织和管理制度，成立了预算管理委员会，引进国外先进的管理理念，进一步完善了预算管理体系。

　　烟台万华在向更高的目标迈进，中国的经济改革正处于一个相当重要的战略转轨时期，许多企业已制定了雄伟的战略规划，越来越多的企业开始运用或打算运用全面预算管理作为战略执行工具。但是，预算计划与战略执行如何有机结合，还在困扰着企业家们。总结中国企业运用全面预算管理的成败得失，解决理论和实践中存在的问题，推动全面预算管理在中国的传播和应用，帮助企业提高战略执行力，这不仅是中央财经大学会计学院的办学远景，更是企业家、财务人员的心愿，这需要更多的人参与、协作、钻研……