CFO的角色定位曾经是如此的简单：一个戴着绿颜色眼罩的迪尔伯特式会计师，日常工作也就是数数豆子（清算公司的账务），和决定是否有足够的资源去开展一场并购或是设立一个耗费巨大的工厂。之后到了上世纪的90年代，只需要懂得轧平账目的这一职业却开始成为通向权力的“大道”。他们其中的一些荣耀缠身，而也不乏惹火上身之流。伴随安然，世界通讯，泰科和环球电讯的轰然倒塌，人们也渐渐明白，CFO已越来越难以摆正自身的职业定位。作为财务真实资料的主管者，他们通常比CEO更为了解公司的内部运作，他们已经成为CEO的左膀右臂。

　　除此之外， CFO还不得不担纲比以前多的多的关键性角色。他们不仅需要拥有综合的管理经验和财务专业技能，还得有能力去代表公司在资本市场上驰骋，为CEO扮演着一个重要的传声筒的角色。对了，还要确保公司能在当今苛刻的会计监管法规之下不越雷池一步。

　　如今，保持与CFO之间的坦诚沟通显得比以往任何时候都更为重要。这也是医疗制造商百特国际（Baxter International）的CEO Harry Jansen Kraemer向外界说出这番话的原因，他说如果接连两天未与CFO Brian Anderson会面，那一定是“出什么问题了。”

　　以下就是他和其他CEO认为应该在与CFO的会谈中询问的问题。

　　“我签了字会不会坐牢？”

　　在今天的“举国声讨”的环境里， CEO实际上不得不把公司的命运押注在CFO的判断力上，因为一个以往习以为常的财务报表的失误就可以将一名CEO的职业生涯毁于一旦。作为软件制造商Transora CEO兼Sara Lee公司前CFO的Judy Sprieser认为问题出在“许多人相信会计是件黑白分明的事情。其实不然。会计事实上是一系列的职业判断，在很多方面它是非常模糊的。”

　　《全球财务执行官》杂志主席Colleen Sayther回忆到，“当我在美国电话电报公司（AT&T）工作的时候，我常常将我们的会计政策与世界通讯，奎斯特以及环球电讯公司相比较。”因为这四家公司当时的情况类似，都在修建光缆并向外出售网络能力。但是公司之间的会计处理却不尽相同，其中环球电讯公司在前期就将未来两年的收入提前确认，而AT&T则是将收入在两年时间里逐步对收入进行确认。“显然，他们的做法太过激进，如今其后果已经暴露出来了。”Sayther说到。

　　如今诸多的CFO也反映说现在用在与董事会和审计委员会开会的时间正在不断增加。在百特国际期间， Anderson甚至给审计委员会作过一次财务知识测试，并在随后举办了有关递延税款，收入确认和新披露规定的专家讲座，以求确保委员会成员能够解读财务数据。

　　“也许会计处理本身正确，但公众会这么认为吗？”

　　即使是遵照一般公认会计准则，也有多种确认费用和收入的方法可供选择。“账面上你也许会百分百的准确，但在判断上却无法做到滴水不漏。Sprieser说到。与此同时，公众舆论似乎比美国证券交易委员会更加急于得出快速的结论和作出仓猝的定论。

　　连续使用“混合租赁”的会计操作是安然公司使用较多的一种利用表外合伙关系进行融资的手段。脆奶油多纳圈公司（Krispy Kreme Doughnuts ）CFO Randy Casstevens称该公司也有使用这种方式为工厂融资。尽管Krispy Kreme已经在报送SEC的备案文件中作了披露，但在安然问题曝光之后，新闻媒体对Krispy Kreme的怀疑也铺天盖地而来，充斥了各大报纸的头条。为了防止公众关系危机的愈演愈烈， Casstevens不得不对交易作了公开并将工厂重新列示在资产负债表上。

　　“公司的现金流充裕与否？”

　　当Jay Marshall还在商学院求学的时候，他的财务教授就常常告诉他们财务上有三件事情是最应该予以关注的，第一是现金流，第二是现金流，最后还是现金流。“当时，如此基础性的东西看上去并无多大现实意义，”现任AlixPartners （一家企业重组公司）总裁的Marshall回忆说。但从那以后，我已经亲眼见到太多的公司因现金流短缺而陷入困境，我现在明白了他当时这番教诲中包含的大智慧了。

　　当Marshall评价一家问题公司的时候，它的小组会按照惯例对收支情况进行检查，如现金是如何产生和花费的。然而他感到奇怪的是，许多状况良好的公司竟然也未遵循那些最基本的原则。

　　但是更多的公司不得不开始接受这些基本准则。在90年代经济繁荣的时候，各财务机构热衷于以惊人增长的盈利来拓展公司的信贷底线。这些盈利如今已经滑落到谷底，而债务问题也由于银根紧缩而日益凸显出来。在这种环境下，举步维艰的银行和其他放款者也不愿象以前一样的慷慨放贷，结果使得变现能力/流动性（liquidity）这一公司的生命“氧气”趋于枯竭。

　　安然不过是那些盈利丰厚但现金流短缺以至不能履行到期的债务合约的公司中的一家（但其债权人不是这样）。许多90年代的新兴公司依靠发行可转换债券为其公司的发展筹措资金。但是如果股价低于一定的水平，债务问题就会凸现出来，而股票也由于价格过低无法完成下一步的借贷。这就是CEO应该调查公司债务契约的原因。是否有合约被推延的先例？是否有任何合约被撕毁导致款项提前支付的风险？

　　必须心知肚明的是，“公司储备状况的水平”。福特公司令人称羡的缓冲现金储备在其面临“探索者”系列多用途越野车的诉讼的时候迅速的枯竭了。菲力普莫里斯公司由于要支付高达120亿元的联合赔款而面临着破产的威胁。“Sayther认为CFO应该先看看储备状况，以确定现金流是否能在突发事件出现时使企业幸免于难。

　　“公司采取了哪些措施来改善现金流？”

　　根据《国际财务执行官》最近的一份调查，255名上市公司和私企的CFO中有80%的受访者将成本削减作为优先考虑的措施，有66%的CFO选择了收入增长，另有45%的受访者提到了资本结构调整和再次融资—所有这些都是导致现金流变化的因素。

　　有些公司通过削减开支或是提高运营资本的效率使现金的流动性得到猛增。但是最佳的节流途径还得首推对企业运作水准的改善。尽管CFO也许无法控制企业各部门在哪些花钱，但他或她却可以了解花钱的方式，并在特定的业务范围内提供数据为现金流改善创造出可循的例子。

　　“CFO每周必须作的一件事就是为如何改善公司的运营出谋划策。”霍尼维尔公司的CFO Richard Waldman说到。“只有在仔细了解公司运作的情况才可能在日常工作中做到。如我们该如何保持我们的强势地位，以及我们该如何改进我们的不足之处？”

　　“我们承担的风险有哪些，有相应的规避计划吗？”

　　Sprieser在评估公司的风险方面求助于她的CFO.比如，不断上涨的员工保险福利将会阻碍公司实现下一季度的任务指标。在霍尼维尔公司， Waldman是从一个“地道”的经济学家的角度来评估风险的。早在2001年当他预测到下半年经济增长趋势将有所放缓的时候，他就率先采取行动将未来18个月的开支削减了30%.随着911之后霍尼维尔的核心航空市场的跌入谷底，公司已经为面对低迷市场环境做好了准备。简而言之，只要存在风险，不管是经营风险，市场风险还是信贷风险，识别和制定应对计划都是一个CFO的职责所在。

　　“如何向投资群体解释这些风险？”

　　CFO最宝贵的资产之一就是他（她）在金融界的可信度。在今天严酷的经济气候中， CFO通常要花25%到50%的时间对投资者，分析师以及共同基金的经理进行宣讲，以确保他们能理解公司的业务，风险和财务报表的数据。“我做了比别人充分的多的准备工作，目的只有一个，就是要让这些人明白我们所作的任何事都是为了提升公司的业绩，”Waldman说到。“公司的股价最终都取决于它的经营业绩，但是如果分析师和基金经理对管理队伍缺乏信心，那么这家公司就无法取得与管理层获得信赖的同类公司一样高的市盈率。如果我们的业绩无法达到理想的水平，那么我们会希望大家能理解我们所正在做的努力。”

　　“如果你明天中了彩，谁能接你的班？”

　　根据一家高管研究公司的调查，去年有近一成的财富500强企业在寻找新的CFO接班人。寻找接任者的工作并不轻松，这也意味着CFO有必要着力在招募和培养员工上狠下功夫。在花旗集团和通用电气，这项任务显得如此的重要以至于它们的CFO要花费一个季度或是还要多的时间在员工成长事项上。

　　两难的是财务也有两面性：财务人员关心会计处理，而司库（treasurer）则专注于筹集资金。Kraemer称的“下一个恶梦”指的是一个拥有所有合适特质的CFO却没有培养出一批了解金融，财物，经济学和商业，同时兼具与CEO紧密合作特质的可能接班人。

　　信任和亲近关系的建立使得作为CEO贴心助手的CFO的继任者将难以被外部的候选人所取代。“与CEO之间的私人关系非常重要，”Sprieser说到。“这也许是一个组织中存在的最为亲近的关系，你同时也需要掌握某项特定的技能。你要努力去做一个优秀的穿针引线者。”

　　“坦白的说，你对我的预期数字有何看法？”

　　一个CFO如今肩负着如此众多的职责，以至于容易忘记了他们最初也最为基础的“数豆者”的角色。跟踪进出公司每一分钱的行踪并检查每个数字以确保数字的可信性也正是CFO的职责所在。

　　考虑到大公司里现实与主观判断之间冲突的愈演愈烈，CFO身上的担子并不轻松。主观臆想掩盖事实，武断的决定在毫无依据的情况下作出，或是业务经理仅以一腔热忱而不是真实数据为基础为某个特定的决策争论不休的情况屡见不鲜。企业领导人常常只会抛出一些难以达成的指标， CFO是天生的怀疑论者。“当我在试图为来年确立财务目标的时候，我会丢出一连串的数字，然后看看他会不会当场晕倒。”Andrew Arquette的CFO Sprieser打趣到。

　　“我希望CFO是一个敢于说实话的人，”Marshall说到。“如果我断言我们的市场份额是X，这时候CFO要敢站出来纠正说”实际上是Y.“或者如果我坚持认为某个业务部门是盈利的，那这时候CFO要敢说”其实不是这么回事。“

　　百特国际的CEO Kraemer曾亲身经历过这样的遭遇。“公司在去年设立了一系列不同水平的指标，但我们的CFO Brian Anderson不得不站出来告诉我说，”我清楚有一些事是我们必须去努力达到的，但请允许我解释一下。以我们今天的水平，我们必须调整这样的预期。“大多数的CEO实际上很不情愿去对预期作出修正。”Kraemer说到。当百特宣布将调低2002年的销售增长预测10个百分点的时候，外界的批评之声并没有因为其说辞的委婉而有所改善。（之后百特公司又再次调低了其对2003年的销售和增长的预期）“但那么做是正确的。”Kraemer回忆说。

　　“既然你与审计委员会的工作更为密切，我对数字的管理或调控的能力会有所丧失吗？”

　　William Hickey是坐落在新泽西州的包装材料制造商希尔悦公司（Sealed Air）的主席兼CEO.他说到，如果你找对了CFO，或者你与CFO之间的关系是建立在一种坦诚信任的基础之上而不只是一种不自然的联姻的话，就不会为以上问题而烦恼。之前也担任过CFO的Hickey透露说他“曾经也经历过一段与CFO David Kelsey之间的很长的磨合期。两人坐在一个季度定期碰面两次的一个交流会上，”我们必须在保证书上一起签字，“我们认为CEO和CFO是要一起冲锋陷阵的。”