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浅析报业集团财务管理模式
报业是世界新闻传媒产业构成中的核心产业之一，也是国内外各大媒体集团传统的主营业务。在面对当今报业市场竞争日趋激烈和竞争环境日益复杂化、国际化的情况下，客观上要求国内新闻传媒集团的财务部门设计出适应新时代报业竞争与发展需要的财务管理模式。
总、分机构财务核算与管理的安排
大型新闻传媒集团在全国乃至世界各地都有很多分支机构，财务是集团控制和管理这些分支机构的最重要乃至唯一的手段。具体来说，新闻传媒集团对分支机构的财务管理和控制，可以从以下几个方面着手：
首先，集团要设计一个完善的、科学的财务报表体系，发给下属子分支机构，要求分支机构财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子分支机构的业务，发现问题，及时处理。
其次，集团对分支机构的财务权限要进行一定的限制，分支机构签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范。
再次，集团要定期对分支机构的财务管理工作进行审计，派专人到分支机构了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核分支机构的财务。
特别值得说明的是，国内报业集团对下属分支机构的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制。由集团统一委派财务人员到下属单位负责财务工作，下属单位的财务既要对分支机构总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式，但分支机构的财务人员不是集团派下来的监工，而是来协助分支机构总经理的，所以除非总经理违法，否则他们是不会向上级汇报的。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但其工作需向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。笔者认为这种安排值得国内传媒集团借鉴。
建立集团财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，新闻传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？
认真挑选财务人员是第一关。首先，财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。其次，财务工作对集团总部和分支机构的要求有所不同。分支机构的管理比较具体，对财务人员业务的熟悉程度要求更高些。比如，分支机构的财务经理应当熟悉报纸的发行、广告等；总部的财务人员则主要服务于集团的战略决策，对未来战略规划、集团宏观管理的情况要更了解。
当然，传媒集团也要为财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度，重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。再如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。此外，集团对下属机构要定期检查，如果分支机构财务人员发现部门主管有经济问题，还要有畅通的检举渠道便于越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计及相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表（季度报表和年度报表等）送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
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