面对一个发育较为成熟、但普遍保持较高利润的市场，你会选择什么样的方式进入？也许，降低成本、采取低价竞争是你的第一反应。但是如果这个行业固定成本达到60％左右，你选择的细分市场平均成本又高于行业平均成本，你又如何用低价取胜？

    美国西南航空公司（简称西南航）就是这样一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战争、“9.11”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。

    不一样的定位成就不一样的业绩

    上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。 “我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”，西南航的操刀者赫伯。凯莱赫这样解释道。

    事实上，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。

    航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。

    这样的成绩使西南航成为战略大师迈克尔。波特演讲稿上的常用案例，其低成本之路也成为众多航空公司和其他商业公司效仿的模板，然而，步其后尘者有成功者，也有失败者。对于失败者而言，有一个很重要的原因，那就是没有注意到西南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程，而且需要持之以恒，绝非一招一式、一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。

    运营细节构筑成本控制系统工程

    对于航空公司来说，短途航线意味着更多的成本。因为“飞机只有在天上飞的时候才能挣钱”，与长途飞行相比，短途飞行意味着在地面上花费的时间更多，飞机生产效率和劳动力生产效率无疑会随之降低。这一点类似固定成本原理—在固定成本一样的条件下，小批量生产的单位成本要比大批量的高。所以说，选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。

    细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。

    细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。

    细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。

    “为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”赫布。凯莱赫这样解释道。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。

    了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。

    持之以恒，拒绝“旁门左道”

    “我们是把顺境当做和逆境一样去应对和处理”。即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元，西南航的员工因此一度变得大手大脚起来。对此，西南航立即采取了针对性的措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支在当年削减了5.6%；二是提倡节省燃油，大幅减少公司的用油量。

    正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。1993年第四季度到1994年间，西南航在成本已经很低的前提下将成本从平均每座位英里7.11美分进一步降低到6.94美分—如果没有这一点做保证，西南航1994年第四季度的利润跌幅将是84％，而不是实际上的48％。

    “界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上做好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。但这都是旁门左道，不是我们的作风”，赫布。凯莱赫在归纳西南航的成功时曾这样说。

    不论业务范围如何扩展，西南航都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。例如，在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务带入他们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选，只有那些通常每天都有10～12个航班客运量的城市才会成为西南航办事处的设立点；西南航在上世纪70年代仅飞1个州，80年代仅飞5个州，90年代才扩大到15个州，而且即使是在繁荣期，也控制年增长率在10%～15%，哪怕华尔街颇有微辞也丝毫不改。

    诚如战略专家所言：“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。”从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的，成本控制就是使企业的实际成本与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。毫无疑问，坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制正是西南航创造成本控制传奇的利器。