我国加入世界贸易组织和电力工业新一轮的体制改革，给电力企业提供了空前的发展机遇，同时传统的计划和垄断经济体制下的电力企业，也面临着严峻的挑战。不可否认，电力工业在市场经济体制下的监管机制还没有真正建立起来；无论是在发电侧还是在售电环节，对电量供需平衡和电价形成的市场机制还在起步阶段；靠垄断业务和关联方交易扶持起来的多经产业，仍缺乏对市场冲击的抵抗力。可以预见，中国正在建立的一个开放的电力市场，随着外资的增加、投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起，会对传统的电力企业产生强烈的冲击波。电力企业必须经受这次强烈的阵痛，重新修整战略，树立竞争意识，尽快实现计划垄断型向竞争开放型的跨越式转变。没有战略创新，就没有电力企业的发展。作为核心战略一部分的财务战略，是电力企业经营者首先要研究和确定的战略。

　　一、完善财务管理信息系统

　　财务管理信息系统（FMIS）是企业重要的决策支持系统。对对外报告的财务会计信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策相关性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样适用。总体上而言，电力企业的账务处理系统，是比较完善的。但管理软件的开发和运用上，还存在问题。尽管有些单位大张旗鼓地努力地推广了财务预算和分析软件，但仍没有与其它非价值指标系统实现有效的接口，而实际上是所谓的“孤岛型”的财务管理信息系统。应该没有争论，如果企业要实现它的财务目标，首先必须将财务目标分解成可控的价值量和非价值量指标。在“孤岛型”的财务管理信息系统中，这样的指标需重新收集、整理并输入。如果这样的信息是不真实的，财务信息系统是一个被称作“垃圾进、垃圾出”的系统。这远不是我们所要求的能够实现实时监控的财务管理信息系统。我们所要求的是一个开放的财务管理信息系统，它不是财务部门唱独角戏能完成的。电力企业应该以财务信息系统为核心建立“企业资源管理系统”（ERP） 这是电力企业面临的一个挑战。

　　二、完善内部经营指标评价体系

　　计划经济体制下的企业往往把生产指标或者非价值量指标放在主要地位、而把价值量指标放在次要地位。

　　近几年来，一般的公司在财务管理或资产经营方面的重心似乎全部放在价值量指标上，而没有很好地处理好与非价值量的关系。

　　九十年代以来，西方管理会计的发展，发现纯粹的价值量指标管理的缺陷。认为它只重视财务指标或价值量指标的管理，强化了企业的短期行为，忽视了企业发展的后劲，不利于各个专业部门的协调。一个被称为“平衡指标卡”（The Balanced Scorecard）的管理工具应运而生。它实际上是主要涉及企业管理四个战略领域并互相关联的指标体系，包括财务、营销、生产和培训四个方面。企业可以根据自身的特点增加其它战略领域的指标，并设计可以操作的指标体系。

　　“平衡指标卡”被西方奉为企业衔接战略目标和战略措施、协调各个部门行动、传播企业战略意图的战略管理工具。它的设计不是在于要囊括所有指标，而是在于要设计几个关键指标，确定企业关键控制点；不是在于让企业某几个部门或几个人了解，而是在于使企业的各个层面都知道各自对企业战略目标的贡献。设计合理的“平衡指标卡”能够平衡财务指标和非财务指标、目标和手段、短期目标和远期目标。它的使用也强化了无形资产的管理，因为它把实现企业战略目标的员工发展和培训作为企业的一个战略方面。西方不仅在公司推广“平衡指标卡”，而且把它引入政府和事业单位管理中。

　　为电力企业设计一个符合电力企业生产经营特点的“平衡指标卡”，就是要设计一个互相关联的内部经营指标评价体系。很明显，按照“平衡指标卡”原理设计的内部经营指标评价体系，将会促进电力企业实现其战略目标的整体能力。

　　三、建立新的内部会计核算和财务管理体系

　　如何确定公司本部和其所属分公司或子公司之间的核算和财务关系，是区域电网公司和发电公司重组过程中的一个重大问题。这个问题的解决将为公司重组后的规范化运作奠定一个良好的基础。

　　对分公司在财务上的定位，首先必须考虑两个问题：其一，分公司是成本中心，还是内部利润中心（当然还可以扩展为投资中心）；其二，是实行收支两条线，还是允许坐收坐支。第一个问题的两种模式和第二个问题的两种模式可以形成组合。选择何种组合，实质是集权或分权管理、现金流量控制和财务监督的力度问题。支撑这些组合的后面，必须有一个科学的财务预算管理体系、及时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济责任考核体系。也有的努力推行“划小核算单位”或是以内部利润考核为核心的“四内”加指标考核，但由于没有这三个体系的有效支撑，缺乏必要的激励和约束机制，仍是一个表面化的东西。而实质上则仍是一个传统的、不公开的。不透明的成本管理。 与对分公司的会计核算和财务管理而言，对子公司是间接的。会计制度明确地规定了财务会计核算关系， 但仍有充足的手段加强会计核算和财务管理。可以在法律的框架下，通过委派董事和监事，加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度，规范其管理会计体系，强化对其资金运作的监管。问题是，母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任，实行定期述职制度和财务问题联络制度。对于没有小股东制衡的全资子公司，母公司更易实施其在子公司的财务战略。

　　对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制，应当建立输电网和配电网的内部独立的会计核算和财务管理体系，涵盖投资和运营。新组建的公司，其中一个紧迫的财务工作，就是要建立资本纽带关系，为实施财务战略奠定基础。

　　四、建立一支高素质的财会人员队伍

　　培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，是迎接重组后电力企业财务工作的迫切需要。建立一支高素质的财会人员队伍，应该纳入企业人力资源战略。首先，要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。其次，要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训。应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降。积极性挫伤、舞弊等弊端。第三，创造机会让财会人员在生产、基建等其它专业上锻炼。培养复合性财会人员，是加强企业管理会计工作的需要。第四，要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境，包括参加会议、阅读文件、研究问题、接触资料等。第五，要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平，适应财会制度与国际接轨的迫切需要。

　　在企业中培养财会人员有一个得天独厚的条件，就是有丰富的财会实务案例，有正面的也有反面的。有组织地让财会人员对这些案例的研讨，有利于他们迅速增强解决实际问题能力的才干，同时提高他们用理论观察实际问题的能力。但往往有些案例涉及企业的商业秘密，但可以组织人力进行改写。另一个有效方法，可以采用“师傅带徒弟”的办法，让有经验的老会计带新手，在规定的时间，完成规定的任务，达到规定的目标。对于条件比较成熟的财会人员，可以设置助理岗，挂职锻炼。

　　在财会人员选拔和培养过程中，还有几个问题应该引起重视。其一，应该考虑引入外部公正的力量参与对优秀财会人员的选拔。其二，公开财会岗位的竞争条件，并客观评价参加竞争的在岗人员和非在岗人员的能力。其三，真正地选拔实干型的人才，把财会专业作为一门科学的、有深度的专业。

　　五、推进公司法人治理结构建设

　　公司法人治理没有一个公认的定义，但它涉及企业两个最为基本的问题：权力结构和责任。对于公司而言，权力结构主要是指股东会、监事会和董事会的建立，以及经理层的聘任。英美模式的法人治理结构把重心放在董事会的建立上。在引入非执行董事的基础上，建立三个专业委员会，作为对执行董事的权力制衡。薪金监督委责对执行董事收入的监督；提名委员会，负责后备执行董事的提名；审计监督委员会，负责加强社会审计工作和内部控制。责任是指企业对谁负责的问题：狭义 地对股东负责；广义地对包括股东在内的各利益团体负责。无论对谁负责，都有要求企业要确保会计信息合法 合规、真实和公允，并保证股东价值最大化和其它团体利益。

　　在法律许可的条件下，很大程度上股权结构和出资人性质，决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业，是以国有资本、法人资本和集体资本为基础；随着改革的深入，股份制资本的比重将逐步扩大。因此，新组建的电力企业在内部不同的层面上，法人治理结构是多样化的；而且这种多样化将在电力企业不同的发展阶段，是不同的。从某种程度上讲，电力企业改革是公司法人治理结构的改革，以提高电力企业及其成员的竞争能力和效率。新改组成立的电力企业，应继续把内部的资产重组工作，放到完善公司法人治理结构的高度去认识。

　　当前在电力企业内部，公司法人治理结构的建立和完善，涉及到各种管理手段的综合运用，主要包括组织建设、人事管理、工资改革、财务控制和监察审计。根据公司法人治理结构当前热点问题，与财务管理有关的工作应着重抓好以下四个方面。一是，设计一套切实可行的经济指标考核评价体系，并严格与干部的升降和收入挂钩。二是，对企业高层管理人员的收入实施有效的财务监控。这也是西方法人治理结构和社会舆论的一个热点问题。在西方，企业高层人员的收入之所以会成为广泛关注的焦点，是因为没有与股东价值挂钩所增加的薪金，损害了股东的利益。社会上普遍关注的垄断行业收入透 明度不高问题，可能使这方面的财务监管比较困难。三是，推动建立利润或股东价值最大化机制，减少尽可能 “吃成本”的现象。“吃成本”现象，根源于公司法人治理结构研究中所说的“内部人控制”问题。四是，对各个层面的财权进行有效制衡。

　　委托一代理理论（The Princlpal－Agent Theory）是研究公司法人治理结构的一个基本理论，是研究用财务战略推动公司法人治理结构完善化一个实用性的理论。委托一代理关系不仅存在于投资者和经营者之间，而且还存在于企业内部上一级管理者和下一级管理者之间。对于公用事业性的公司，委托一代理关系可以拓展为多个委托人和一个代理人之间的关系，这实际上是“利益集团理论”（The Stakeholder Theory）的运用。这就意味着，委托一代理关系存在于包括股权投资者在内的多个利益集团与电力企业经营者之间。显而易见，多个委托人和代理人关系理论也为电力企业设计“平衡指标卡”和经济指标考核和评价体系奠定了基础。值得注意的是，委托一代理理论的核心是信息非对称性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考虑自己的利益而损害委托人的利益。因此，委托人监控代理人会发生代理成本，包括监督成本、激励成本以及偏高委托人目标的损失。

　　财务战略创新，是新改组后的电力企业各层经营班子必须推动的一个重要课题。没有企业高层的超前思维和得力措施，就难以有财务战略创新的沃土。财务战略创新的另外一个重要因素，就是要培育一个有利于财会人员成长的环境，尽快地、有策略地、有步骤地造就一批高素质的财会人员。在财务战略创新的条件下，推动财务体制和机制创新。财务战略创新，是一个动态的过程，从属于竞争和监管的环境、内部管理的需要、企业未来发展的趋势以及财务战略主体的认识水平。本文不可能穷 尽电力企业财务战略的各个方面，但希望能引起这方面的深度研讨。