通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。

　　造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根本原因是公司的发展超出了控制范围。到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。

　　为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R.约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。

　　通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。

　　通用电器公司法的工作步骤如下：

　　1.制订标准

　　首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等等的状况。

　　2.评分

　　对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等……

　　3.定位

　　在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力和企业实力的大、中、小标准，将座标图分成九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内。A、B为产品代号。

　　1.决策

　　对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略。各象限产品的经营战略如下：

　　第1象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。

　　第2象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。

　　第3象限域产品：销售前景很好，但目前企业实力较弱。应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。

　　第4象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。

　　第5象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般。应采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。

　　第6象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择地投资的战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。

　　第7象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。

　　第8象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般。应采用坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。

　　第9象限区域产品：市场引力和企业实力均很小应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。

　　综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的发展重点放在第一、二、三、象限区域内，采用积极发展战略，重点投资、重点经营；而对于市场引力弱的第七、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。

　　当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问题。一般应遵循以下原则：

　　（1）在选择评价市场引力和企业实力的具体项目时，应根据产品的具体情况，选择能反映产品主要经营特征的项目，并随着企业环境和实力的变化及时加以增减调整。

　　（2）选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出地位，使评价不准确。

　　（3）加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随具体状况的改变而及时加以修正。

　　“综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目的作用而进行的分数增减。例如在评价“竞争状态”时，一般若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳定，但在本企业市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳定就是不利因素，需综合调减分数。评价企业实力时也同样要综合调整。另外，当有些较重要项目显得笼统时，可以将其细分，并给予加权值。例如，可将竞争状况细分为：竞争企业数3分；企业集中程度4分；渗透难度3分。将销售能力可以细分为：营业营业能力6分；知名度：4分

　　通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提供依据。通用电器公司法既可用以进行静态分析——作出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察每种主品的发展轨迹以及企业产品结构在过去、现在及未来时期的发展变化，为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供依据。

　　一、企业的新业务计划

　　每一个企业，都要谋求业务的宏大发展。无论何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续发展，不断巩固经营基础。但是，这一目标不是所有企业都能实现。西方不少的企业，其成功往往是失败的开始。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰颓下来。其衰颓原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。再如，东莱东洋纺公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的原因何在？日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业——东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。”

　　可见，生存在变动社会中的企业，如果苟安于昨日的成长事业，仍然抱着原来的经营观念、守着同样的体制，则必然导致成严重的后果。换言之，在现代的经济社会中，产品和事业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象，必须随时做好事业转换和业务革新的准备。

　　现代社会，企业经营环境既复杂而且变化多端，如何适应复杂多变的环境，这是战略计划应该解决的问题。环境的转变，对企业带来压力、困难，或者机会。它迫使企业对事业或产品领域产生转变的要求。这就是西方国家提出的蜕变经营哲学的背景，也是西方企业新业务计划的指导思想。