一、中国移动的营销渠道现状存在的问题

　　（一）渠道功能单一

　　目前的移动通信服务营销渠道的功能主要是两大类：即业务受理型和销售型。业务受理服务主要依靠自办营业厅来完成，绝大部分销售功能（即手机放号）是在代理渠道完成。新业务的推介、展示和体验功能欠缺。以前移动通信业务以话音业务为主，开通简单，使用方便，但随着各种数据业务的不断涌现，原来的渠道仅具有销售功能是远远不能适应市场的需要，渠道应增添业务推介和营销的职能。

　　（二）渠道服务意识较差

　　中国的电信业由于几十年来在计划经济体制下属于行政性的公用事业，带有浓重的官办机关体制气息，一直定位于管理与控制的机关部门而不是提供通信服务的运营商，这种意识在现有的服务人员的思想中占主导地位，直接造成了服务意识差。同时，前几年我国移动通信市场的飞速发展和政府管制下的寡头垄断经营导致了移动通信业务市场的高利润，使市场处于供不应求的卖方市场格局，运营商遵循产品导向的经营理念，其首要任务是电信网络建设，扩大市场供给，因而在与客户的关系上则是以我为中心，官商作风，等客上门，在这种情况下，运营商的服务意识差并未对用户的发展造成实质的影响，也使营销渠道缺乏主动改进服务的动力和压力。

　　（三）渠道管理简单粗放

　　从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性销价竞争和“冲货”。缺乏对代理商的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力低，服务水平参差不齐。社会渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。中国移动根据放号量的多少向代理商支付佣金，由于商业运作的趋利性，绝大部分代理渠道重销售而轻服务，服务素质低，无法完成新业务的推介功能。

　　二、客户资源的市场细分

　　对中国移动而言，对用户的市场细分就是指根据用户需求、通信消费能力、消费态度、地理位置等等不同标准中的一种或几种，来区分不同的用户群体，以便提供差异化的价值组合。现有的客户通信消费行为可以从用户资料、用户计费话单的数量、组成等方面了解。通过深入的分析，我们可以了解到不同地理特征，不同客户什么时候有通信需求，业务量有多大，各类业务需求的比重，比如移动网内、长途、漫游、与其他运营商用户的通信、短信量的大小、数据业务流量的大小及时间分布等，可以从中找出规律性的客户群体。企业根据长期分析得到的不同类型的用户，跟踪用户的通信消费情况，对公司的客户保有工作是必要的。从目前移动用户的特点来看，大用户通常对价格的微调不敏感，而十分看重通信质量。他们在选择网络时通常考虑到通话质量、网络的覆盖范围及漫游情况、通信的安全性以及网络的规模效用等因素。而且正是由于这种规模效用，一般没有明显差异时不会轻易的改变号码资源，有比较好的忠诚度和良好的信用。大用户具体划分大概有三种：

　　（1）商务集团型：话务量大，对资费单价稍显敏感，对新业务的要求比较实际，对漫游通话质量要求比较高。 　

　　（2）纯消费型：一般为新人类、时尚青年，对资费变化不敏感，看中服务类型和质量，热衷于接受、尝试新业务。

　　（3）普通大众型：中等用户一般对资费敏感性适中，对新业务要求不高，但要求高的通信质量。有一定消费能力对新事物有敏感性，喜欢接受新事物，有一定品牌观念，最重视性能价格比，对网络质量要求较高，忠诚度低，成长性强，可塑性强，增量和存量有较大的不确定性。根据不同类型的客户赋予不同的产品以及服务计划，达到实现品牌的区隔，同时要致力于新产品的开发，融入不同的业务中，增加产品的内涵，为客户的不同需求提供多种选择机会，提企业的可持续发展的能力。资费变化不敏感，看中服务类型和质量，热衷于接受、尝试新业务．

　　三、基于客户群的多层次营销渠道

　　站在战略发展的高度重新审视，唯有重视客户资源，重视资本运作，以创新的经营理念在营销渠道拓展上精耕细作，高起点、规范化、规模化创建纵横交错、动静结合的多层次营销渠道，才能获得长期竞争的战略优势。

　　一是拓展以自办营业厅、合作营业厅为主的服务渠道，以人力、物力、财力为支撑，合理布局倾力打造精品服务渠道，从区位优势、硬件设备、设施到员工形象、素质、服务水平、服务管理、服务质量、服务功能等一切务必追求，缔造的营销服务生态环境与和谐的消费环境，既能代表企业的形象，又能展示企业的实力，在其他渠道中充分发挥其“旗帜”与“标杆”的引领作用，在社会中起到企业窗口与门户的示范功能，体现世界企业的品牌价值。

　　二是拓展以指定专营店为主，代办、代销、普通代理商为辅的客户发展渠道，实施规范化管理，力求实现五统一，即：统一代理形象、统一服务标准、统一CI标识、统一业务流程、统一广告宣传。进一步规范经营秩序，实现无为而治，充分利用各自资源优势，适时开展业务服务创新和市场宣传等方面的深入合作，共同策划和组织市场营销活动，寻找和创造更多更好的服务机会和商业机会，在渠道经营者获取利益的同时向客户提供更全面更方便更快捷的通信服务，提升渠道知名度或渠道市场影响力，实现抢占市场的目的。

　　三是建立以直销员、大客户经理为主的直销渠道，采取走出去走上门的战略，要善于扮演客户与员工的双重角色，具有强烈的市场竞争意识和公关能力，要求精通各类业务，能为客户排忧解难，化解营销冲突，及时实施服务“补救”，稳定具有商业价值的大客户和集团客户，收集市场信息，为市场决策者提供一线情报，实施“渗透”与“反渗透”战术，以争夺目标客户资源为主体开展营销与服务工作。

　　四是抓住国家推进城市化战略和实施小城镇建设战略的历史机遇，在继续推进大客户经理派驻制的同时，拓展社会营销渠道是服务和营销的一种延伸，可实行专（兼）职业务经理制，广泛聘请街道、社区、居委会、村委会工作人员或优秀的业务推销人员，甚至企、事业单位、学校的门卫、物业管理人员，把渠道建立在街道、社区或村民小组上，签定排他协议，支付报酬，把报酬与服务质量、业务收入、业务发展挂钩，既能调动其积极性，又能增加其工作的稳定性。

　　五是将企业精神和服务理念融入到渠道的建设中，通过沟通显化营销渠道中有形无形、显在潜在、供给与需求等多方面资源价值，是市场营销模式的转变和市场竞争观念的创新，提高企业运用市场手段配置资源，尽快适应与竞争对手竞争的能力，沟通渠道既是企业的“形象代言人”，又是企业发展主流方向的倡导者，更是传递企业亲和力，链接政府及社会关系的行为纽带。

　　参考文献

　　[1]中国邮电电信总局，电信市场与营销[M].人民邮电出版社M1998，12

　　[2]郭欣、王秀芝郑，户服务与管理[M].广东经济出版社，2002，4

　　[3]傅云新，服务营销实务[M].广东经济出版社，2002，4