当高级经理们努力推动其组织回应电子商务的挑战时，很多人正在犯一个基本的错误。毋庸置疑，其致力于筹划和运作新型网络组织的任务至关重要，不过，他们忽略了在非网业务及其环节上做变革，而这对网上业务也是必要的。结果，他们从未公开向影响核心业务的传统思维挑战。这种思想倾向，或明或暗，最终削弱网上的努力。

　　对于许多经营者而言，电子商务的组织挑战有三重。不错，他们必须建立新的电子商务组织。为了创立网上优势，他们又得举债经营传统商业的核心资产，同时还需处理好这两个目标之间不可避免的紧张状态。

　　现存公司的传统资产可以充当进入电子商务有价值的跳板，例如许多网上业务通过对牢固的传统客户基础的渗透，能够从利用现有的销售队伍或营销网络中得益。经营者早已拥有了这些及其他有用的资产；而纯网上业务者就不得不从头建起了。

　　但是，这些潜在战略优势带来一个组织中明显不可克服的窘境：就是这些新兴的网上业务能在短期内利用的经营资产，长远上这些成就常常会毁坏。事实上，网上业务越有效地开发利用这些资产，也就越快使其过时。

　　面对这一窘境，大多数公司犹豫不决是自然的。他们不应该这样。事实是对电子商务来说，经营者传统资产的价值再也不会比现在更高了。当网络业务成熟以及纯网上业务者开始建立他们自己的品牌和客户关系时，这一价值仅随时间而递减。公司在其仍拥有最大价值时，务必快速行动开发利用其现有资产。

　　经理们至少可以做四件事。

　　树立紧迫感

　　考虑到速度的重要性，迫切需要在网上和非网上组织建立对公司电子商务战略的紧迫感。高级管理层传递着关键的信号。例如，韦尔奇（Jack Welch）在通用电气每一业务单元制定一个“破坏你的商业网站”的计划，关注快速行动以发展和执行电子商务战略的组织需求，这一简明行动已经作出了很大的贡献。一个媒体公司的口号就是“我们正假想着最糟糕的恶梦——然后再使之成为可能”。

　　另一有效的行动就是让电子商务计划的负责人向有权力的高级经理负责——也许甚至是直接向首席执行官报告。一条好的经验法则就是“级别加二法则”——换言之，建立至少比一般期望高两级的隶属关系。抬高隶属关系既能彰显公司电子商务战略的重要性，又能使电子商务计划的领导者在其遭遇主流组织的阻碍时求助有门。

　　吸收外部观点——并坚持下去

　　挑战传统思维方式的另一有效办法就是从公司外部纳入对业务的新观点。例如涉及到为网上计划配备人员时，越来越多现存公司在重要领导岗位上雇用外界人士。我们调查的《财富》100强公司中，大约50%已为其电子商务工作从外界延聘领导者。在大多数的公司中，电子商务总雇员中多达90%来自外界，而且公司也逐渐吸纳组织之外的人——例如风险资本家，或者来自于重要消费者团体的代表 ——进入其电子商务工作的董事会。

　　如果对商务的新看法只造成核心业务排斥向网络的转移，也就没有多大价值了。举债经营核心资产可以成为公司电子商务的战略重点，同样重要的是在网上业务的某些重要职位聘用经验丰富的人，他们既懂得传统商业如何操作，又拥有他们能起作用的网络。这些“非正规网络工作者”就是新旧业务之间最重要的桥。

　　在零售商身上，利用战略的一个重要部分就是让销售人员引导客户到店中的电子存货查询系统，让他们在网上查找脱销的产品。公司使一个有经验的销售人员成为网上企业的销售最前沿。因为她了解传统业务，与重要的业务者私交深厚，所以她能有效地向店内的职员传递新型网上供货的潜在价值，积极支持网上战略。

　　最后，除了在网络企业引进有经验的经理外，建立激励，使仍留在传统业务的经理分享网上业务的成功也非常重要。每当网上单元利用核心资产和能力，公司可用转移定价来奖励核心业务。他们大抵可以根据销售人员向现有客户推动新型网上供货的程度来评估其绩效。对来自其领域的网上销售，零售商可给予该店嘉许。一些公司甚至给予核心业务经理和传统运销商新的网上企业股票。

　　设计“待绪电子商务”管理流程

　　挑战传统思维方式的第三种办法是重塑控制电子商务工作的管理流程。以网络计划是如何被选择、规划以及投入资金为例，绝大多数网上业务机会需要事先在营销和广告上投入巨额资金。在短期内，这些投资的结果并不十分明朗，常对业务单元的损益直接有负面的影响。只要业务单元使用基于近期投资回报的传统度量制，他们就会系统性地投资不足，忽略重要的战略资源。

　　公司务必发展更适于竞争性电子商务经济的新方法，例如估计顾客长期盈利的技术；有以选择为基础规划；组织中心混和投入资金，补充业务单元在电子商务的投资，从而弱化对业务单元底线的负面影响。制定规划与预算过程务必同样灵活。例如许多公司开始采用90天滚动预算，随着业务环境变化而不断重新调整。

　　另一个对电子商务尤为重要的流程是伙伴管理。要达到成功必要的速度和快速利用在职者现有资产，合作经营可以是一个非常有效的方式。但公司很少知道他们带到谈判桌上的价值是多少，结果就有浪费这一价值的危险。一家美国大公司几乎就要签一份8亿美元的合同来使用一家刚起步电子商务小公司的软件。幸好，参与谈判的一位经理开始仔细考虑这家起步小公司把他的公司当成先行客户的潜在利益。然后重新谈判，最后公司以购入20%小公司的股票股份了结，价值达千百万美元。

　　考虑到这些伙伴关系的潜在价值，越来越多现存公司开始把伙伴管理统一集中，以确保没有单元无意识地浪费价值。例如在通用电气，所有电子商务合作合同在签字前都经一个小中心单元仔细核查。

　　强化中心角色

　　如前所述，中心对电子商务的组织化举足轻重。对一个经营者来说，电子商务的最大价值将是核心商务价值、新型网上商务价值和合作经营价值的综合。公司要有由高级经理领导的一个精干的中心单元，负责协调公司总体利益，有能力排除障碍及处理疑难问题。有效利用中心的经营者更能应付组织中电子商务的挑战。他们不仅能阻止传统业务对网上业务的侵蚀，而且也能利用核心业务创造新的网上价值。●

　　（波士顿顾问公司 文/D.G.Freeland & S.Stirton）