上个世纪80年代初期，随着我国改革开放的不断深入，大批国际公司应运而生，充当了我国国际工程承包和劳务输出的主体。历经二十年来市场经济的考验，国际公司从无到有，从小到大，不断发展，有相当一批国际公司成为当地“走出去”的骨干企业，在国际工程承包、劳务输出、带动设备和技术出口等方面取得了辉煌的业绩。

　　据对21家国际公司的不完全统计，二十年来工程承包累计合同额119亿多美元，工程承包累计营业额89亿多美元，外派劳务约78万人次，带动国产设备出口5.6亿多美元。国际公司所取得的成绩主要体现在以下几个方面：

　　首先是市场范围不断扩大。对外承包工程从初期的中东、北非地区，扩展到目前的180多个国家和地区。以亚洲为主，发展非洲、拉美和南太，恢复中东，开拓欧美的多元化市场格局正在形成。

　　其次是工程项目的技术含量不断提高。初期的对外承包工程主要是以土建为主，承揽方式是分包和施工总承包。现在扩建到供水、电力、交通、五星级宾馆等各个领域，实施了一大批设计、采购、施工的交钥匙工程及BOT工程。

　　第三是从援外项目到自揽项目的转变。国际公司早期的对外承包工程大都是经援项目，目前转为自己承揽项目，而且项目的数量越来越多，规模越来越大，遍布世界各地。

　　第四是融资能力不断增强。起初对工程项目所需的资金基本上是援外项目资金，或者是政府帮助解决的资金。现在的工程项目大部分是带资承包，资金来源以企业自筹为主。

　　第五是通过承包国际工程，带动大批国产设备和工程技术出口，积累了开拓国际市场的经验，培养锻炼了大批工程技术人员和管理人才。

　　第六是劳务输出已形成规模。21家国际公司外派人数年均增长17.2%，对稳定社会秩序，缓解就业压力，改善人民的生活起到了积极作用。

　　最后，许多国际公司积极开展多种经营，从事进出口业务，有的已具备相当大的规模，为我国的进出口贸易再上新台阶做出了贡献。

　　国际公司外经贸业务的开展，有力地促进了国家和地方经济的增长，拉动了经济结构调整和产业升级，增加了国家税收，改善了国际收支，增加了大量就业岗位。这些成就的取得来之不易，既是各级政府主管部门领导、支持的结果，也是国际公司全体干部员工顽强拼搏，勇于奉献，开拓进取的成绩，是一代又一代国际公司人集体智慧的结晶。

　　当然，也必须清醒地看到，国际公司还存在一些问题和不足，有些问题甚至是相当突出的。一部分国际公司管理体制滞后，市场开拓能力不强，经营管理混乱，企业用人不当，投资失误过多等等，所有这些必须引起高度重视，认真加以分析、解决。

　　一、制定和实施发展战略，是保证企业健康稳定发展的前提

　　企业制定发展战略的基本目的即防止企业发展方向的偏离和保证企业战略的成功。成功的企业无不非常重视企业的发展战略，制定切实可行并能引导企业发展的战略，对企业的提升和发展起到至关重要的作用。

　　有别于其他行业的企业，国际公司的主业是国际工程承包和劳务输出。起初，各省、直辖市和计划单列市只有一家国际公司，赋之以对外承包工程和劳务输出经营权，许多援外项目只能通过有经营权的国际公司来做；各地方政府也把国际公司作为主要的对外“窗口”，在项目、资金、人才等各方面给予重点扶持。许多国际公司抓住这一得天独厚的有利条件，不断发展壮大起来。通过援外项目“走出去”，打开了国际工程承包市场，并带动大批国产设备出口和劳务人员输出，从而确立了主业，创立了品牌。

　　然而有些国际公司发展战略不明确，在企业的实际经营中把主要注意力转向了不具备优势的其他行业。在进入新市场初期市场竞争不是很激烈的情况下，还勉强维持，一旦竞争加剧，国际公司自身缺资金、缺技术、缺人才的劣势不可避免地显露出来，以己之短克人之长，很难在竞争中取胜。更有甚者，有的公司在一个行业失败了不总结教训，还期望在通过转投其他行业翻本，结果继续重犯以前的错误，投资的行业越多，失误越多，损失越大，到头来企业不堪重负，债务缠身，官司不断，经营陷入困境。出现如此后果，企业的定位不准，发展方向不明确是重要原因之一。

　　二、加强实业化建设，是壮大企业实力的基础

　　早期的国际公司多数是由各省、直辖市政府外经局（办）改制而成的，后经行业主管部门审批，经济特区和沿海城市相继成立了一批国际公司。90年代以来，国际公司队伍迅速扩大，现已发展到近2000家。国际公司队伍虽然扩张较快，但由于先天不足，竞争实力不是很强。多数国际公司虽然注册的资本额较大，但实际资金基本没有到位，注册资本严重虚拟。企业既缺少资金，又无资产，只是一个“窗口型”公司，竞争能力和抗风险能力较弱，一旦出现失误，企业就要遭受重大打击，甚至是灭顶之灾。

　　“窗口型”公司只能是特定时期的产物，其作用已逐渐消失，在市场竞争日趋加剧，世界经济一体化进程不断加快的大背景下，国际公司不转变观念，不与时俱进，不尽快调整经营方式和企业结构，被市场淘汰在所难免。对外承包商会乌兰木伦名誉会长多次讲到，随着我国体制的改革，实践的发展，单纯的“窗口”、“买空卖空”已经渐渐不适应新形势了，不但拿项目已经不是专利，而且经济效益也难以得到保证。

　　那么，实业化建设怎么搞？答案是既要积极，又要慎重。首先要认真分析自身的优势，从自己较为熟悉的行业和领域打开突破口。其次要选择好项目，搞好市场调研，对项目进行可行性分析论证，认真分析项目的市场前景和赢利能力。三是要有操作项目和实施项目的人才。项目再好，没有合适的人才就不可能成功。在投资方式上，根据项目的特点可采取多种途径，如兼并、重组、投资入股等等，通过逐步渗透，不断掌握主动权，进而达到向实业化的方向转变的目的。

　　除了以承包工程和劳务输出作为主业外，绝大多数地方国际公司缺乏其他产业的支持，抵御风险的能力较弱。因此从长远的战略来说，确立并发展其他支撑性的产业是十分必要的，这样既可能形成多个稳定的利润中心，提高经济效益增强抗风险的能力，又可使国际公司在整体上实现实业化，为未来的发展打下坚实的基础。

　　三、“一业为主，多种经营”，是搞活企业的有效途径

　　随着市场竞争的加剧，国际公司传统的主业受到严重的挑战，这种挑战有外部的，也有内部的。从外部来说，外经企业由原来的几十家、几百家，发展到近2000多家，特别是实体企业的进入，给地方国际公司带来直接的挑战。再有国际公司原来享受的优惠政策逐渐减少，依靠国家政策扶持的优势在逐步减弱。从内部看，国际公司经过多年的经营，只有少数公司得到了发展壮大，多数企业不但实力没有增强，而且业绩在逐渐下滑，有的已经陷入困境。

　　面对压力和挑战，国际公司应如何探寻今后的发展之路，亦如乌兰木伦名誉会长所说：“一业为主，多种经营，主业要强，副业要活”。也就是说，国际公司仍要坚持工程承包和劳务输出的主业，而且要在竞争中确立优势，把主业做大做强；与此同时，还应把副业做活。随着“走出去”战略的实施，国际公司的经营范围会越来越广，如海外投资、加工装配、资源开发、投资办厂、农业开发、建立研发中心等等。国际公司要根据自身的特点，整合主业，选择所熟悉的副业，以主养副，以副促主，这也是许多成功企业的经验。

　　副业的选择最好能与主业相关联，起到相互补充，相互促进的作用。在投资规模及投资方式上，也要慎重操作，根据市场和项目的发展前景，增强科学性，减少盲目性，避免出现新的失误。

　　四、坚持“以质取胜”的方针，是企业常胜不衰的发展大计

　　质量问题是关系到企业生存和发展的重大问题，好的质量，可以赢得好的信誉；好的信誉，可以带来好的效益，效益提高了，才能保证企业健康发展。多年的发展实践，使我们深刻认识到，坚持“以质取胜”的方针，企业就发展，就壮大，否则，就要遭受挫折，甚至陷入困境。

　　国际公司的发展历史较短，是一个全新的行业，没有现成的管理模式和经验可借鉴，质量意识不是很强。在许多业务中，如项目的投标，工程的施工准备，施工的组织和各项管理，外派劳务人员的质量等，都没有建立起有效的工作程序和工作规范，管理制度也多是粗线条的，原则性多，可操作性少，在执行中随意性很大。甚至许多工程项目的施工没有施工组织设计，没有施工预算，外派的劳务人员也没有严格的质量标准。由于管理松弛和没有质量标准约束，项目往往前期准备不足，进度拖延，质量不好。凡此种种，导致一系列的质量问题，轻者影响信誉，重者还要造成索赔等案件的发生。

　　企业要生存，要发展，必须视质量为生命，唯有牢固树立“以质取胜”的经营理念，才能在市场的竞争中赢得信誉，才能保证企业常胜不衰。当然，树立质量意识，打造企业品牌，是一项长期的系统工程，它需要通过每一项工作来规范，需要每一位职工来培育，同时要保证质量标准的实施，还要有与之适应的管理措施和管理办法相配套。在管理体系和制度的建设上，可以把国际质量体系即IS09000作为一个基础，建立与企业特点相适应的配套质量管理体系，把整个国际工程承包和劳务输出的全过程纳入到质量体系当中，各环节建立程序文件和作业文件。在实际工作和业务中，严格按标准执行、操作，这样会有效规避风险，减少失误，进而提高企业的经济效益。为保证质量体系的顺利运行，还要建立一系列管理制度，必要时还必须采取强制的措施，强化检查、监督机制，否则，管理体系只是虚设，管理制度只是一纸空文。

　　五、不断深化改革，是企业保持活力的源泉

　　地方国际公司大多是在计划经济体制下产生的，在企业的改革中，除少数国际公司进行了股份制改造外，大多数国际公司改革的进展不大，仍停留在原计划经济体制的模式下，这种状况严重制约了企业的发展，远远不适应市场经济发展的需要。因此，将地方国际公司的单一国有产权改变为多元产权的股份制改造势在必行。

　　在股份制改造上，既要有公司员工持股，又要争取其他法人企业、民营资本及其他经济组织入股。特别是许多国际公司负债率较高的情况下，可吸收银行入股，也可通过银行入股的方式，将一部分银行债务转变为股份，这样可有效地降低资产负债率，改善财务状况，缓解企业的经营压力。

　　在股份制改造的同时，要建立并完善公司的治理结构，主要应做好以下几方面工作：

　　一是设立股东大会、董事会、监事会，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，并明确股东和董事会对经营管理层的监督、考核和奖励的制度，严格按《公司法》和《证券法》建立和完善公司的治理结构。

　　二是建立良好的内部决策系统和责任追究制度，制定和完善激励和约束机制。

　　三是制定企业未来的发展战略，明确企业的发展方向，培养企业的核心竞争力。

　　四是建立有效的员工培训机制，不断提高员工的政治和业务素质。

　　五是建立良好的企业文化，增强凝聚力，提高员工的敬业精神。

　　对于企业的改革不能固定在某一种模式上，企业的改革要适应形势的发展和企业发展的需要，只要能提高企业的效益，有利于企业的发展，就可大胆试、大胆闯，走出一条促进企业发展的创新之路。

　　六、加强领导班子建设，是企业稳定发展的关键

　　选择合格的企业领导者，特别是企业一把手，是关系到企业兴衰的关键。有些国际公司过去曾经辉煌，但近几年却销声匿迹了；有些国际公司曾在业内成绩显赫，如今却一蹶不振，陷入倒闭和崩溃的边缘。这种现象引起了许多人的遗憾与深思。这些公司从高峰陷入低谷，原因虽然是多方面的，但具有共性的原因无外乎一是投资失误，致使几千万甚至上亿元的资金打水漂；二是经营管理混乱，损失浪费严重；三是企业领导缺乏自律，腐化堕落。一个原来好端端的企业被葬送掉，企业领导都有着不可推卸的责任。经营一个企业不容易，特别是把一个企业经营好就更难，但是要毁坏一个企业却可以是顷刻间一两个环节的重大失误，这方面的教训是深刻的、惨重的。因此，国际公司必须切实建立现代企业制度，把科学的决策、实施、监督机制落到实处；要站在全局的高度，发展的高度，把那些懂经营、会管理、有战略眼光、责任心强的人选拔到领导岗位上来。