世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的义。

　　企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（ 绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

　　一、塑造绩效导向的企业文化

　　为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

　　另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方 面的原因导致绩效不佳，那么他的上级 在考评时就要费一番思量了，但通常的 结果都是“ 他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工 的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

　　以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩 效，而是在努力寻找平衡。

　　因此，一个企业要是绩效管理体系 得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“ 人”的各项决定———岗位安排、工资报 酬、晋升降级和解雇———看成一个组织 的真正“ 控制手段”。因为，有关人的各项 决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

　　在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“ 踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映 到具体的管理措施终究是用人不唯学历 重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

　　联想有一套从战略目标到组织到岗 位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“ 小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

　　二、塑造无缝沟通的文化

　　沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“ 灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。

　　为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

　　然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　因此，我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

　　所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的 好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“ 大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“ 工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨官僚主义“，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是” 沟通、沟通、再沟通“。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于 无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

　　对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。