我国现在企业界有许多现象让人担忧，其中之一就是许多企业盲目的多元化。曾几何时，多元化被许多企业当作发展壮大的法宝，大企业搞多元化，中小企业也搞多元化。国际上著名的大型跨国公司搞多元化尚需慎之又慎，我国由于企业经营发展水平低，一些大型企业进行多元化经营更需慎之又慎。更让人不可理喻的是我国存在大量的“麻雀虽小但五脏俱全”的小而全企业。由此可见，对多元化经营进行全面清楚的认识显得十分必要和迫切。

　　对多元化的认识

　　概念

　　多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营是相对于专业化经营而言的，可以简单概括为一家公司经营两种或两种以上的产品或服务，或者说是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。通常地认为多元化经营有三种形式：

　　同心圆多元化经营 它是指企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地去生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。

　　水平型多元化经营 它是指企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品。

　　混合型多元化经营 它是指企业为减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的行业，生产和销售不同行业的产品。

　　战略目标企业进行多元化经营，一般都是为了实现以下目标：

　　分散企业风险 许多企业认为，现在市场竞争激烈，面临的外部环境也不稳定，面临着各种风险。于是企业认为可以通过多元化经营，把“鸡蛋”放在几个“篮子”里来分散风险。

　　充分利用企业现有的资源和优势

　　这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。

　　加强核心竞争技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。

　　培育企业新的增长点，保持和加速企业成长任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。

　　对多元化经营的评价

　　多元化是否就是企业发展壮大的灵丹妙药，是否就能实现“1+1>2”的效应，是否把鸡蛋放在几个篮子里就能分散风险呢？我们可以从理论上分析多元化目标实现的可能性。

　　多元化经营与分散风险

　　人们一提到多元化经营就会把它和分散风险联系起来，但事实上并非如此。把“鸡蛋”放在一个“篮子”就是集中风险，把“鸡蛋”放在几个“篮子”就是分散风险，这并非定论。一方面，公司精力和资源是有限的，搞多元化经营把战线拉得太长容易顾此失彼，一个非常著名的例子就是：百事公司涉足餐饮业而导致其在饮料市场份额的减少。另一方面，即使把“鸡蛋”放在多个“篮子”是安全的，但这中安全感所引起的心理疏忽照样会使“鸡蛋”打破。由此可见，有时还不如把“鸡蛋”全部放在一个“篮子”里再全力以赴看住“篮子”效果好。

　　多元化与核心竞争力的关系

　　世界上没有一个企业能说它把它所从事的行业做到了极致，市场是可以不断细分的，消费者需求是在不断改变的，企业的在其主导产品或行业上的发展创新是永无止境的。所以企业拥有的核心竞争力也是需要不断发展变化前进的，而进行多元化经营分散了企业的资源和注意力，对于企业保持主导产品和行业的核心竞争力构成了潜在威胁。

　　多元化与规模经济

　　在许多产品或行业中，要实现规模经济，需要极大的生产规模才能达到。一方面，许多企业的资源有限，根本达不到这个规模，而这些企业还把有限的资源投向其他领域，在其经营的每个领域都达不到规模经济，缺乏竞争力，也造成资源的浪费。另一方面，实现规模经济的生产规模需要较高的市场占有率作为支撑，而现在市场竞争日益激烈，竞争者为争夺占有率使出浑身解术，很多企业搞多元化经营而丢掉了其主导行业的占有率，顾此失彼。

　　多元化经营的时机选择——战略路径理论通过上面的分析，我们已经认识到多元化经营并不是想象的那么容易，不是可以信手拈来就可以用的法宝，也并不是对任何企业都适用的，它与企业所处的发展阶段有极其紧密的关系，这可以通过战略路径理论来加以说明。

　　战略路径理论（strategic pathway）指出：新的产品和新市场虽然具有潜力，但它们不应该成为企业最优先考虑的事项。它把战略路径分为四个阶段：

　　保护你现有的业务；利用现有的产品或其换代产品进一步渗透现有的细分市场；通过向现有的细分市场推出新产品或者利用现有产品进入新的细分市场，拓展自己的业务；推出新产品进入新市场，实施多元化经营战略。

　　战略路径理论告诉我们多元经营是应该在企业已经在保护好现有业务，充分渗透了现有产品的细分市场的情况下才进行的选择，所以多元化经营必须在时机成熟时，不是任何企业都能争相效仿的。

　　进行多元化经营是一个庞大的系统工程，需要考虑很多因素，主要有以下两大方面：

　　首先是搞好产业群分析，它主要包括这些内容：产业群当前利润率水平及增长前景分析，产业群竞争态势分析，产业群的关联度分析，其他各种相关因素分析如国家产业政策的变化、技术变化的结果、产业结构调整等等。

　　其次是对进入壁垒和退出壁垒的分析，主要包括：规模经济，产品的“先入为主”性，行业政策的规定和限制，资本需求，转换成本，获得分销渠道，与规模无关的成本劣势如专用的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习和经验曲线等等。

　　通过这一部分对多元化经营的分析，我们要认识到：多元化经营战略不能滥用，如果时机选择不当，众多的限制因素如果没有得到充分清楚的认识，则企业进行多元化经营最后不是吃到了馅饼，更可能是掉进多元化的陷阱进退维谷。联系我国当前企业经营的现状，许多企业对核心竞争力培养不够重视，经营规模不够大的情况下，哪个行业赚钱就一哄而上进入，低水平重复建设造成资源浪费。对于没有对多元化经营进行清楚认识就盲目进行多元化的国内的许多“大而全”和“小而全”企业，更应该进行新的选择——业务剥离。

　　业务剥离

　　对于中国许多企业来说，业务剥离还是一个新名词、新概念、新战略。虽然农夫剪枝去果的道理很多人都懂，但真正运用到企业经营上来的不多，这是国外许多大型企业在进行多元化尝试后反思的结果。我们在盲目跟风多元化后，也应该反思我们的经营现状。

　　对业务剥离的认识

　　所谓业务剥离就是公司将一些对发展主要业务有影响的业务剥离出去，以保证其发展潜力，促进公司的强大。在这些被剥离的业务有些是经营发展状况不好的，耗费了公司的资源和精力；这其中也有些是营运良好，发展健康的业务，但可能会分散公司注意力和资源，影响主导业务发展潜力的也应该被剥离。

　　从上面这段话我们能看出进行业务剥离的原因：

　　首先是一些营运不好的业务，它们浪费了公司的资源和注意力。一些公司在进行多元化经营时，没有对自身所处行业做充分的分析预测，对进入的行业的进入壁垒了解也不够，同时还因为把战线拉得太长，公司无力应付，无法在每个行业或领域上都做到游刃有余。其结果往往是顾此失彼，或全线告败。能真正在很多领域都做得很优秀少之又少，业务剥离正在被一些大型跨国公司所采用，如著名的宝洁公司就已剥离了其不具优势的制药业务，这样的例子还有很多。

　　其次，就是一些营运良好、发展健康的业务也有可能被剥离。地位巩固、有利可图的业务能给公司带来稳定，但这种稳定对公司的发展来说是利弊参半。一方面，这样的业务能带来资金，有利于使公司盈利保持平稳和可预测性；另一方面，这些业务有可能使公司麻木迟钝，不再渴望创造更好的增长，于是可能放慢发展创新的步伐。业务剥离不是目标，相反它是一种手段，用来达到更远大的目标——建立一个长期发展和繁荣的公司。精明的企业家进行业务剥离，以便创建新的业务和扩张已有业务。在公司和在市场一样，创造与毁灭总是相依相随，相辅相成的。

　　虚拟经营

　　虚拟经营是企业以品牌、商标、技术、管理、网络、概念和信誉等现代知识经济为特征的新的经营模式。在组织上，虚拟经营虽有生产、营销、设计、财务等功能，但在企业内却没有完整地执行这些功能的组织，它仅保留企业最关键的功能，而将其他的功能通过虚拟化，突破有形的界限，通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的就是在竞争中最大效率地发挥企业有限资源的作用。

　　虚拟经营作为一种全新的经营模式，是对传统企业自给自足生产经营方式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。在当今竞争非常激烈的经济环境中，企业要长期生存、稳定发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的生产流程、完善的成本控制、优秀的品质保证及广泛完善的销售网络和知名的品牌等诸多要素。这些需要庞大的资金实力，相对于市场需求的无限性，企业的资源总是有限的，而且这些功能不仅会提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而对外界的反应迟钝，难以应付日益激烈的竞争。虚拟经营就是适应环境变化应运而生的，企业可以通过集中利用自己优势，借助其他企业优势而实现发展，实现企业间的战略联盟，合理利用资源。

　　实施有效的品牌战略

　　企业实施虚拟经营需要把握关键性的资源，这些资源包括：技术、管理、营销及品牌等，对于实力雄厚的大型企业集团来说，掌控技术、管理、营销资源并非难事，而知名品牌却是很难获取或复制的，所以品牌成为虚拟经营最关键的资源。又由于品牌同时具有排他性和共享性这个奇异的特性——品牌归特定主体拥有和支配，法律严格保护特定主体的这种专有权利，其他任何主体不得非法享有这种权利，这是排他性；可以被多个主体同时使用，这是共享性——使得品牌成为虚拟经营最常用的载体。

　　突破传统的经营模式

　　虚拟经营是以产业整个价值链为经营对象，控制价值链上关键环节，把某些非关键的生产、经营环节予以虚拟。传统经营仅仅以价值链上某一两个环节作为经营对象，工厂注重生产，商店注重销售。也有实施产业纵向一体化或横向一体化的传统企业，经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构，分散了企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足。资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、生产规模的不断扩大和瞬息万变的市场使许多企业仅靠其内部资源已力不从心。实际上，无论在任何时候，无论是任何公司，其内部资源都具有稀缺性，需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。

　　参考资料：

　　1.高宝根，虚拟经营之我见，《中国华源报》，2003.9.2

　　2.鲁姆斯。阿士顿、小弗兰克。库克、保罗。施米茨，让现有业务无限增长，《哈佛商业评论》[J]，2003.7

　　3.杨卫标，企业多元化经营成败因素分析，中华企业内刊网，2001.08.29

　　4.贺小刚，多元化经营战略：当心前面的陷阱，《工业企业管理》[J]，2000.2