3月，联想宣布实施新战略。而这一次内部变革计划中更让外界关注的，是变革所带来的副产品——裁员，尽管这个比例只有5％。

　　管理学家Robert Reich谈到裁员时曾说过：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”

　　国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任、研究员林泽炎博士认为：“作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机，将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工，并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。”

　　德慧咨询有限公司高级顾问、负责公司员工心理咨询项目和人力资源咨询的徐敏指出，在裁员后管理中，引入离职员工心理辅导、再就业支持等服务，可以降低“裁员事件”对被裁员工产生的心理激荡。同时，这种措施也是一种增强被保留下来员工的凝聚力、归属感的工具。

　　据悉，在联想此次裁员策略中，联想对外称“安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务”。这表明，国内企业在裁员管理中，正在进入“后管理”时代。

　　裁员“综合症”影响预期效果

　　《财经时报》：裁员往往是商业环境下的理性决策，但由于人是感情动物，是否会使企业的理性“算盘”难以达到预期？

　　林泽炎： 裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上，是一种“理性行为”或“有限理性行为”。即，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析，绝不会有企业因为“从众”而盲目实施裁员。

　　一项实证研究结果显示：裁掉10％的员工仅会使成本下降1.5％；在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7％，而规模相同但没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3％；仅有一半裁员的公司利润率有所上升；裁员对生产力的提高没有决定性的影响。

　　《财经时报》：裁员不仅对离职员工有影响，还可能会影响留职员工的士气，形成裁员“综合症”，这恐怕是裁员中最为棘手的问题？

　　林泽炎： 导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，也许就是留职员工的士气低落。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低。

　　有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或2／3的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。

　　甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，因为他们承受了巨大的批评。具有讽刺意味的是，恰恰是那些裁员的公司，自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西——员工的信任和积极性。

　　降低心理激荡

　　《财经时报》：从人性化的管理角度来说，很多大企业在裁员的同时对这部分员工进行心理辅导以及再就业的帮助，这样做是否对于留下来的员工也有好处？

　　徐敏： 从直接层面讲，这样做可以降低“裁员事件”对被裁员工产生的心理激荡，帮助他们以平稳的心态去面对这个事件。这时告诉员工，甚至员工的家人，可能会面临一些什么样的问题，应该怎么样去应对这些事情，怎样调节自己的心情、心态，怎样继续往前走，是非常重要的。

　　从另一个层面来讲，这样做还可以增强留下来的员工对公司的信心，感受公司“人本化”的管理理念。如果一个公司在那么困难的情况下都能够对要离开的员工给予这种深层次的关心，那么一旦公司的情况有所改善，对保留员工的关怀更可想而知。这种措施也是一种增强被保留下来员工的凝聚力、归属感的工具。

　　从操作层面讲，对员工进行心理辅导和再就业帮助也只是整个裁员过程中的一部分而已，如果仅仅依靠这一部分，而在其他方面未能做好，也会影响整个裁员项目的顺利实施。

　　《财经时报》：有观点认为，培养员工的竞争力是企业应对裁员问题的长期主动措施之一。如果培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，这样，就不会给裁员造成过大的负面影响。对此你的看法如何？

　　徐敏： 这个问题也要从两方面看，日常的培训无论对改善员工的日常绩效，还是增加员工的外部竞争力，都是有帮助的。因此，充分的培训对增强员工的外部竞争力，增加他们的外部就业机会有帮助。

　　但另一方面，也要看到，目前大公司、跨国公司的裁员往往具有一个特点，就是一个产品组或几个产品组这样大数量地裁员，而且往往具有行业性，也就是说，在一家公司裁员时，往往这个行业都不景气。但公司提供给员工的培训常常和工作相关，也就是有相当的行业性，所以，从这个角度讲，这种培训的帮助就不是特别大。

　　绕开“残酷”的其他选择

　　《财经时报》：除了裁员这种极端的方式，还有哪些是可以选择的策略？

　　徐敏： 为了尽量不采用“裁员”这种残酷的方式，各个公司真是用足心思，在替代工作安排方面，通常采用的有四种类型，大多是用降低员工收入来缓解裁员的压力。

　　比如分工制。即将全职员工转为兼职员工，将一项工作分给两个人做。对公司来说，这样做的最大好处是留住了人才。而员工尽管收入有所下降，但至少能保证收入的连续性，与公司的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。公司仍然支出工资成本和管理费用，但不用支付遣散金。

　　还有在家办公制。公司在员工家里配置有关电子设备，员工定期向公司报到和交流信息，一旦公司有任务就随时听从安排。员工在非同业竞争约定的框架内，可以为任何公司工作。

　　如果预计公司的困难时期不超过18个月，比起裁员，到时再雇用新人和培训新员工的费用来说，以这种方式留住人才是非常经济实惠的，虽然员工收入有所下降，但还属于公司的员工。这种工作安排尤其适用于那些高智能人才，他们的知识或工作经验是个人专有的。

　　这样的替代方案还有合同工制及临时工制等。

　　《财经时报》：实现裁员的预期目标，企业必须要有一个相应的配套管理策略才可能成功？

　　林泽炎： 是的。裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生，只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。