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施工企业收入管理的内部控制
建筑施工企业由于其自身特点，使得其在生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处。主要表现在：一是产品的单件性，施工企业一般不会重复生产同一产品。二是露天作业，没有固定场所。三是先有买主，后组织生产。四是施工周期长。以上特点给施工企业的收入确定带来了很大困难，另外再加之建筑领域的许多不规范运作和施工企业自身管理水平的原因，使施工企业在日常的经营生产中流失了许多不应该流失的收入。这其中既有客观原因，即外界建筑市场环境的不良因素和施工领域的特殊性，也有主观原因，即施工企业内部管理问题，人员素质问题，以及缺乏必要的监督机制和沟通渠道，其实质就是企业的内部控制出现了问题。
收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内部控制制度，而目前施工企业在收入管理中首要的问题是控制活动和监督活动薄弱。对此，我们应围绕施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。
一、投标及合同管理。一是做到投标用各类资质证书及印章保管人员和投标人员的职责分离，各类资质证书原件及印章分别归各专业部门专人管理，投标时由投标部门书面提出申请，投标申请应包含业主名称、投标项目、投标具体时间等内容，经授权领导批准后，将投标申请批准书送相关部门，各相关部门据此提供各类证书复印件，加盖××工程投标专用，并做好备案，对特殊须带原件的应做好途中保管和及时收回工作。二是投标结束时的管理，投标项目不论中标与否，均应凭业主的中标通知书或未中标通知书进行“投标申请书”销号，并通知各相关部门。合同印章与投标部门分离，中标后，印章管理部门根据中标通知书和会签的合同文本经授权领导批准后盖章。此程序是通过增加投标和合同管理的透明度以及资质证书、印章的使用监控，防止“卖牌子”或工程中标后出现悄悄转手而使企业收入流失的现象发生，做到投标申请、证书及印章使用、投标销号工作程序化，相互牵制，相互监督。
二、现场施工管理。施工过程中应严格按合同施工，如出现业主设计变更，应由合同管理部门取得业主的书面要求，并由合同管理部门书面通知施工、财务等相关部门，施工生产部门严格按合同和合同管理部门下发的修改通知书施工，一来保证施工有序进行，二来保证各部门结算时有据可查，形成施工部门提供设计变更后实际完成工程量、合同管理部门结算、财务部门审核的链接线，不会因为一个部门的疏忽而造成变更工作量的漏结算。
三、结算索赔管理。合同、协议、招标文件、投标书等相关资料均明确规定了双方的权利和职责，以及未履行职责应承担的责任，对此在施工前企业应召集各相关部门仔细研究各项条款的细节，做到心中有数。在出现业主原因造成施工企业管理的不必要损失时，各相关职能部门能够及时收集相关的证据，合同管理部门注意汇总资料，结算时形成完整的索赔资料，并召开相关部门会议，研究对策，使得索赔获得成功，增加企业收入。
四、现场资源管理。一是严格划分应免费提供的资源和有偿提供的资源。分包单位与本单位一起施工，人、财、物的交叉很多，施工企业应加强现场的资源管理，分包合同应首先明确工程中的施工范围、价格组成和各自职责，使相关部门人员心中有数。二是现场资源的使用管理制度。各资源管理部门应凭结算部门的通知单向分包单位提供资源，通知单应送财务部门，实施操作人员凭资源管理部门的通知单范围进行工作，完工期后，操作人员应填写使用资源记录单一式几份，结算时各管理部门向结算部门提供使用资源记录单（记录单应由分包单位、资源管理部门、现场分包管理人员签字），由结算部门负责结算，财务部门审核，保证资源的有偿使用。
五、收入核算管理。财务部门日常核算收入时，应按业主签证的工作量作为财务收入入账的依据，日常财务报告对合同内容变更和索赔事项应加以阐述，最后一次收入核算时应有业主签证的结算书作为入账凭证，同时应详细注明历次所报工作量收入，不是出现收入核算无任何依据或按实收款项计量收入的情况。
六、加强内部审计部门对收入管理内部控制的审计工作。内部审计在进行收入审计时，不应单就账面收入进行收支审计，而应就收入内部控制制度进行全面审计，即对收入的可靠性和完整性、对收入内部控制制度的遵循性和适当性、收入控制的安全性以及收入目标的完成情况进行综合审计，具体操作从上述所讲的控制政策和程序中实施审计，做到从源头上控制收入。这样，通过一系列合理科学的内部控制制度，就能大大减少施工企业的收入流失。
收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内部控制制度，而目前施工企业在收入管理中首要的问题是控制活动和监督活动薄弱。对此，我们应围绕施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。
一、投标及合同管理。一是做到投标用各类资质证书及印章保管人员和投标人员的职责分离，各类资质证书原件及印章分别归各专业部门专人管理，投标时由投标部门书面提出申请，投标申请应包含业主名称、投标项目、投标具体时间等内容，经授权领导批准后，将投标申请批准书送相关部门，各相关部门据此提供各类证书复印件，加盖××工程投标专用，并做好备案，对特殊须带原件的应做好途中保管和及时收回工作。二是投标结束时的管理，投标项目不论中标与否，均应凭业主的中标通知书或未中标通知书进行“投标申请书”销号，并通知各相关部门。合同印章与投标部门分离，中标后，印章管理部门根据中标通知书和会签的合同文本经授权领导批准后盖章。此程序是通过增加投标和合同管理的透明度以及资质证书、印章的使用监控，防止“卖牌子”或工程中标后出现悄悄转手而使企业收入流失的现象发生，做到投标申请、证书及印章使用、投标销号工作程序化，相互牵制，相互监督。
二、现场施工管理。施工过程中应严格按合同施工，如出现业主设计变更，应由合同管理部门取得业主的书面要求，并由合同管理部门书面通知施工、财务等相关部门，施工生产部门严格按合同和合同管理部门下发的修改通知书施工，一来保证施工有序进行，二来保证各部门结算时有据可查，形成施工部门提供设计变更后实际完成工程量、合同管理部门结算、财务部门审核的链接线，不会因为一个部门的疏忽而造成变更工作量的漏结算。
三、结算索赔管理。合同、协议、招标文件、投标书等相关资料均明确规定了双方的权利和职责，以及未履行职责应承担的责任，对此在施工前企业应召集各相关部门仔细研究各项条款的细节，做到心中有数。在出现业主原因造成施工企业管理的不必要损失时，各相关职能部门能够及时收集相关的证据，合同管理部门注意汇总资料，结算时形成完整的索赔资料，并召开相关部门会议，研究对策，使得索赔获得成功，增加企业收入。
四、现场资源管理。一是严格划分应免费提供的资源和有偿提供的资源。分包单位与本单位一起施工，人、财、物的交叉很多，施工企业应加强现场的资源管理，分包合同应首先明确工程中的施工范围、价格组成和各自职责，使相关部门人员心中有数。二是现场资源的使用管理制度。各资源管理部门应凭结算部门的通知单向分包单位提供资源，通知单应送财务部门，实施操作人员凭资源管理部门的通知单范围进行工作，完工期后，操作人员应填写使用资源记录单一式几份，结算时各管理部门向结算部门提供使用资源记录单（记录单应由分包单位、资源管理部门、现场分包管理人员签字），由结算部门负责结算，财务部门审核，保证资源的有偿使用。
五、收入核算管理。财务部门日常核算收入时，应按业主签证的工作量作为财务收入入账的依据，日常财务报告对合同内容变更和索赔事项应加以阐述，最后一次收入核算时应有业主签证的结算书作为入账凭证，同时应详细注明历次所报工作量收入，不是出现收入核算无任何依据或按实收款项计量收入的情况。
六、加强内部审计部门对收入管理内部控制的审计工作。内部审计在进行收入审计时，不应单就账面收入进行收支审计，而应就收入内部控制制度进行全面审计，即对收入的可靠性和完整性、对收入内部控制制度的遵循性和适当性、收入控制的安全性以及收入目标的完成情况进行综合审计，具体操作从上述所讲的控制政策和程序中实施审计，做到从源头上控制收入。这样，通过一系列合理科学的内部控制制度，就能大大减少施工企业的收入流失。
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