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提升内部稽核之竞争力
过去内部稽核在组织内总是被赋予防弊的角色，若一旦有弊端发生时，除了舞弊的人之外，内部稽核通常是下一个被谴责的对象，为何有弊端却无法查觉？在前几期的介绍中，曾经提及风险评估及设置内部控制的关联性，在适当的风险评估、转移及降低後，并非所有的风险皆须设实控制点，若以此观念来看内部稽核目前所面临之挑战一如何协助企业做好风险管理，进而拟订内部稽核之策略。
笔者常与客户的内部稽核部门合作，在合作过程中发现内部稽核之目标及定位总是不清楚，目标及定位不清楚并不能全怪内部稽核部门，因为在过去内部稽核之设署往往是因法令之要求，他们也就只好执著於执行道行测试，以符合如“财政部金融局”或证期会等主管机关的要求。但是，内部稽核甚至管理阶层是否曾自问过“内部稽核能提供什麽价值给企业？”并试想一个企业的所有部门都在为企业创造价值，为何内部稽核不能？内部稽核可以将“符合法令之要求”当做是提升企业价值之副产品，而非当做唯一目标。
何谓价值？对价值的看法可能从总稽核到营业副总或公司董事长都会不同，对於内部稽核人员，其价值可能意谓法令及公司政策之遵行，但若从企业管理价值而言，内部稽核之价值可能代表如同企业改造／改善、控制之设计及风险之衡量、评估重大专案之预期目标或及时报导企业所发生之重大问题。
评估内部稽核所能创造之价值前，须先了解何谓价值动因（value driver），简单的说就是内部稽核创造价值之因素，通常有下列几种：
·营运效率-成本降低；
·正确且及时之财务报导；
·法令遵行；
·客户满意度；
·科技之应用：
·公司政策及程序之遵行：
·合约风险及委外服务厂商之管理；
·舞弊之预防；
·公司之信誉及道德规范；
·财务损失之预防及侦测；
·内部稽核成本之降低。
以上各项因素都可因为损失／成本之降低，或是效率之提升而提高公司整体价值，说来容易，如何付诸行动，将公司的愿景、营运目标与内部稽核部门本身的愿景、目标、及策略接轨，并列入稽核部门的稽核计画中，才是真正难题。若你是内部稽核，以下有几个简单问题可帮助你评估是否已能为组织创造价值，若你可以有系统地回答这些问题，您已是个称职稽核：
·贵单位之主要营运目标为何？
·贵单位目前或规划中之变革为何？
·你认为贵单位所处之产业面临之重大风险为何？
·请试著描述有效率的内部控制制度应具备什麽特质？
·贵单位所面临之策略风险及营运风险为何？
·你认为内部稽核应在组织内扮演什麽角色？
·请试著描述贵单位内部稽核之策略，并自我评估该策略是否与企业之经营策略一致。
·请评估内部稽核之执行绩效？衡量之方法为何？
其实许多企业因体认内部稽核於企业内部存在之特性一不能没有，但又能创造多少价值？所以索性将内部稽核委托给专业之稽核单位执行，其原因如下：
·许多专业领域非两三个稽核人员就可专精；
·组织内部无法提供适当之训练及持续之进修；
·专业稽核工具及应用。
委托给专业之稽核单位，不但可解决上述问题，并可依赖专业之稽核单位其相关产业之实务经验，持续不断提供给组织最佳实务之建议，当然专业之稽核单位绝对不如内部稽核部门熟悉企业内部运作及文化，若能让内部稽核及专业之稽核单位一起配合，不但能将知识移转亦能为企业提升价值。
内部稽核人员在未来几年当中势必面临改变，必须重新审视内部稽核在组织内之定位，检讨是否已具备足够之专业知识，藉由了解企业内部作业协助企业执行适当风险管理及绩效衡量制度，在所有组织都在检讨并创造自身竞争力之同时，内部稽核得跟上才行。
笔者常与客户的内部稽核部门合作，在合作过程中发现内部稽核之目标及定位总是不清楚，目标及定位不清楚并不能全怪内部稽核部门，因为在过去内部稽核之设署往往是因法令之要求，他们也就只好执著於执行道行测试，以符合如“财政部金融局”或证期会等主管机关的要求。但是，内部稽核甚至管理阶层是否曾自问过“内部稽核能提供什麽价值给企业？”并试想一个企业的所有部门都在为企业创造价值，为何内部稽核不能？内部稽核可以将“符合法令之要求”当做是提升企业价值之副产品，而非当做唯一目标。
何谓价值？对价值的看法可能从总稽核到营业副总或公司董事长都会不同，对於内部稽核人员，其价值可能意谓法令及公司政策之遵行，但若从企业管理价值而言，内部稽核之价值可能代表如同企业改造／改善、控制之设计及风险之衡量、评估重大专案之预期目标或及时报导企业所发生之重大问题。
评估内部稽核所能创造之价值前，须先了解何谓价值动因（value driver），简单的说就是内部稽核创造价值之因素，通常有下列几种：
·营运效率-成本降低；
·正确且及时之财务报导；
·法令遵行；
·客户满意度；
·科技之应用：
·公司政策及程序之遵行：
·合约风险及委外服务厂商之管理；
·舞弊之预防；
·公司之信誉及道德规范；
·财务损失之预防及侦测；
·内部稽核成本之降低。
以上各项因素都可因为损失／成本之降低，或是效率之提升而提高公司整体价值，说来容易，如何付诸行动，将公司的愿景、营运目标与内部稽核部门本身的愿景、目标、及策略接轨，并列入稽核部门的稽核计画中，才是真正难题。若你是内部稽核，以下有几个简单问题可帮助你评估是否已能为组织创造价值，若你可以有系统地回答这些问题，您已是个称职稽核：
·贵单位之主要营运目标为何？
·贵单位目前或规划中之变革为何？
·你认为贵单位所处之产业面临之重大风险为何？
·请试著描述有效率的内部控制制度应具备什麽特质？
·贵单位所面临之策略风险及营运风险为何？
·你认为内部稽核应在组织内扮演什麽角色？
·请试著描述贵单位内部稽核之策略，并自我评估该策略是否与企业之经营策略一致。
·请评估内部稽核之执行绩效？衡量之方法为何？
其实许多企业因体认内部稽核於企业内部存在之特性一不能没有，但又能创造多少价值？所以索性将内部稽核委托给专业之稽核单位执行，其原因如下：
·许多专业领域非两三个稽核人员就可专精；
·组织内部无法提供适当之训练及持续之进修；
·专业稽核工具及应用。
委托给专业之稽核单位，不但可解决上述问题，并可依赖专业之稽核单位其相关产业之实务经验，持续不断提供给组织最佳实务之建议，当然专业之稽核单位绝对不如内部稽核部门熟悉企业内部运作及文化，若能让内部稽核及专业之稽核单位一起配合，不但能将知识移转亦能为企业提升价值。
内部稽核人员在未来几年当中势必面临改变，必须重新审视内部稽核在组织内之定位，检讨是否已具备足够之专业知识，藉由了解企业内部作业协助企业执行适当风险管理及绩效衡量制度，在所有组织都在检讨并创造自身竞争力之同时，内部稽核得跟上才行。
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