近年来，跨国公司的全球经营战略使其分子公司延伸到了世界各地，如何对分子公司进行高效管理已成为管理领域的难点，而共享服务应是一个不错的选择。美国福特公司是公认的第一家建立SSC（共享服务中心）的企业，早在20世纪80年代初就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设SSC。在亚洲，共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进已不知不觉采用了共享服务的思路。

　　一、共享服务之路

　　目前，学术界对于共享服务的完整定义尚不统一，比较权威的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中给出的，他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。笔者在总结多年实践经验的基础上认为，共享服务是通过将易于标准化的管理运营业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

　　通俗地讲财务共享就如同一间自助餐厅，各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置，客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同样，财务共享服务即是我们用财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，由客户点选所需的财务服务所形成的最终产品。

　　二、财务共享服务的影响

　　（一）财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

　　（二）财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到SSC后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策；与SSC的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。为此，这类财务人员不仅需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性，如对其所负责的产品或价值链环节有深入的了解。此外，这些人员需要掌握包括财务核算、预算、绩效考核、营销管理、对外贸易、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。SSC财务业务人员仅需要了解局部某一方面的制度规定就可以完成工作（如费用报销业务等），对他们的专业要求一般不高。总体上说，财务共享服务分化了传统的财务人员，出现了人员水平上的两个极端（见图1）。除了业务能力的要求，财务共享服务对财务人员的沟通能力提出了更高的要求。

　　三、共享服务能带给企业什么

　　（一）成本降低。主要来自以下几个方面：一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了业务人员，或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任节约了人工成本。另外，共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区，这些都在很大程度上降低了运作成本。

　　美国运通公司最初设有46个业务处理站、4 200多业务处理人员，费用高达4亿多美元。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心，实行标准化的流程管理提高了规模经济效益，降低了成本，单单旅行服务业务操作流程的合并就使全球员工减少了1 000人，每年节省成本8 000万美元。此后业务量逐年增加，人员数量却逐年减少。

　　（二）服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量进一步提高了，它把传统的会计部门变成了“会计工厂”，:把人事服务部门变成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中，可以引进“六个西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作的重点。Oracle经过6年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心，只需要几天时间就可完成全球65家子公司的年末结账和合并，这一工作效率可能是大多数中国上市公司所无法想象的。

　　（三）促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后，自己可以专注于核心业务，努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在1991年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内，公司的后台营运成本降低了54%，而顾客满意率则从70%上升到95%。

　　（四）加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起，为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台，有助于提高工作效率和服务质量水平。渣打银行在建立共享服务中心前，分布在各个国家的银行系统都采用不同的电脑管理软件，和应用软件，造成提交的管理报表无法及时汇总。而在建立共享服务中心时，为使所有的银行前台输入的数据能立即为共享服务中心所用，渣打银行重新对各银行的计算机系统进行检查和整合，并在涉及共享服务中心的技术支持系统时，将其作为整个银行系统技术标准化的第一步。

　　（五）增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务，而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门，企业由此变得更加灵活，更具规模扩大的能力。

　　四、共享服务的发展趋势

　　共享服务中心已成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来将呈现如下发展趋势：一是共享服务中心从区域性的中心向全球性的中心发展。二是共享服务中心的功能将进一步扩展，它的作用预计将逐渐拓展至供应链（从客户端到供应商）的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使管理层能更迅速地得到高质量的业务数据。三是将共享服务中心外包。四是虚拟共享服务中心。

　　人们对共享服务的兴趣日益浓厚，很多《财富》500强企业正在启动共享服务方案，而我国企业对此的关注还不够，只有为数不多的几个大型企业在这个领域开展了一些工作，如中兴通讯、中国网通、中英人寿等。希望本文介绍能够抛砖引玉，为国内共享服务的发展有所裨益。