【摘要】煤炭企业在生存发展过程中，外有同业竞争和经济波动等不利因素制约，内有采场不断延伸和改善员工福利待遇的压力，要在激烈的市场竞争中求得生存并不断发展，唯一的出路就是不断降低成本，而成本的降低离不开健全的成本考核制度。因此，建立健全成本考核制度是煤炭企业降低成本的有效保障。

　　【关键词】成本考核；制度；保障

　　一、建立成本考核制度应遵循的原则

　　1、成本效益原则。企业的任何行为都要讲求经济效益，建立成本考核制度也不例外，增加一项管理工作就要花费一定的人力或物力，付出一定的代价，这种代价不应超过建立这项控制制度所能节约的成本。成本效益原则在很大程度上决定了进行成本控制与考核只能在成本发生的重要领域中选择关键因素来进行控制，而不对所有的成本项目都进行周密的控制与考核。成本效益原则反对那些不计工本和华而不实的烦琐手续，其最终经济效果不大，甚至得不偿失。不符合成本效益原则的考核制度是没有生命力的，是不可能持久的。

　　2、因地制宜原则。因地制宜原则要求在制定考核制度时要分别设计，要适合本企业的特点和成本项目的实际情况，不能生搬硬套别人的做法。一个企业在不同的发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制的方法都不尽相同，所以在制定考核制度时要考虑本企业所处的发展阶段以及未来的发展方向。煤炭企业的成本考核应充分考虑煤炭企业的特点，针对煤炭企业成本构成，如材料费、人工费、制造费用、管理费用等，按适合本企业特点的原则，在选择控制和考核方法时区别对待。

　　3、全员参与原则。企业的任何活动都会发生成本，任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与这些活动的人来控制，只有企业的全体员工都参与成本控制，才能取得控制成本的效果。在建立考核制度时要让全体员工了解企业的困难和实际情况，广泛征求员工的意见，鼓励员工积极参与政策的制定。当一个人真正参与了政策的制定，其会在心理上感觉介入了该项工作，并愿意承担相应的责任，积极性与主动性也会随之提高。成本的降低是企业全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能实现。

　　4、领导推动原则。成本的考核涉及企业的全体员工，严格的考核并不是一件令人愉快的事情，因此必须由企业的高层来推动。考核制度能否认真地执行取决于企业高层是不是全力支持，降低成本的目标能否实现取决于企业的高层是不是有坚定的信心和决心，成本控制能否真正取得效果取决于企业的高层是不是具有脚踏实地和实事求是的精神。

　　二、成本考核制度体系的建立

　　1、组织系统。设立相应的考核机构，负责成本考核的各项工作，建立与企业组织机构相适应的成本控制系统，按照企业的组织机构合理地划分责任中心。目标总成本可划分为若干个子目标，分别落实到各部门并为其制定可控成本目标，各部门的子目标可根据实际情况划分更小的目标，指定其下一级部门去完成。在划分责任中心的同时必须使各责任中心明确应该完成的目标、所负的责任和控制的范围。

　　2、信息系统。成本考核离不开企业的责任会计系统，责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。责任预算要按照各责任中心来进行编制，并下达给有关的人员，由他们来控制自己的活动。实际发生的成本要按照责任中心来归集分类，并与预算的口径保持一致。在进行核算时，共同费用要按责任归属合理分配，尽量减少责任转嫁。期末应用时编制业绩考核报告，比较预算和实际的差异，分析差异产生的原因和责任的归属。另外，要实行例外报告制度，对预算中未考虑到的事项和重大的超支事项应及时向上级报告，以便于及时作出决策。

　　3、考核制度。第一，规定代表责任中心目标的一般尺度，如煤炭产量、可控成本、灰分等；第二，规定目标尺度的唯一解释方法，作为考核的标准必须作出正式的、唯一的解释；第三，规定业绩考核标准的计量方法，如共同费用如何进行分配，使用历史成本还是市场价格计量等，都应当加以明确规定；第四，规定采用的预算标准，如使用固定预算还是弹性预算，预算编制时所使用的系数等；第五，规定业绩考核报告的内容、时间、详细程度等。将以上内容以文件的形式规范下来，形成企业的考核制度。

　　4、奖励制度。这是维持考核系统长期有效运行的重要因素。对员工的考核要实事求是，要有客观、准确、适当的标准，减少个人偏见及主观性。规定明确的奖惩办法，让员工了解业绩好坏与奖罚的关系，可以引导员工自觉地约束自己的行为去取得更好的业绩，这是实现企业总体控制目标强有力的手段。

　　三、成本考核制度的实施

　　1、考核目标的制定。首先，由企业最高领导层根据企业长期规划与发展战略提出考核年度应当完成的总体目标，企业总体目标的提出应当充分考虑企业当前所处的市场环境，注意协调各部门之间的关系。在两个部门的目标相背离时，需要企业领导层进行协调并作出正确的决策。其次，由企业的会计部门根据总体目标测算应当完成的目标成本。按目标成本属性进一步划分为可控成本与不可控成本，将可控成本按责任归属分别划分到各责任中心。最后，由考核部门会同相关职能部门提出明确的考核办法，明确各责任中心的任务，做到每个目标都要有明确的责任中心和责任人。

　　2、考核目标的分解落实。责任成本的分解是一个自上而下、自下而上及各部门之间反复协调的过程。在分解过程中有时会遇到责任中心认为目标无法完成的情况，这就要求考核部门及有关职能部门充分了解责任中心的情况，帮助责任中心充分挖掘潜力，提出可行性的建议，并将责任中心的实际情况及时向上级报告以便于考核目标不断完善，使考核目标更加客观。设立的目标成本在反复调研完善后，就可将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。

　　3、组织核算编制业绩报告。责任成本的核算是通过企业的责任会计系统来完成的，核算系统要做到结果真实可靠、反映及时、便于分析。业绩报告的主要内容应当包括以下几个方面：实际成本的资料，反映“完成了多少”；控制目标的资料，反映“应该完成多少”，两者之间的差异和原因，反映“完成得好不好，是谁的责任”。

　　4、差异分析。差异分析可以根据责任会计系统提供的核算资料来进行，在分析时应当注意价差和量差的区别，将重大的差异作出详尽的分析，以此作为例外进行管理。差异的产生有执行人的原因，也有目标制定不合理的原因，还有可能是实际成本核算的问题。各责任中心应当定期或不定期召开成本分析会议，分析差异产生的真正原因，明确责任，找出解决问题的方法，充分挖掘降低成本的潜力。只有通过调查研究，才能找出具体原因，并有针对性地采取行动。

　　5、奖惩、纠偏。得到考核结果不表示考核任务已经完成，还需要通过奖惩的手段达到纠正偏差的目的。实施奖惩是考核制度有效实施的重要手段。奖励应注意以下几点：第一，奖励的对象必须是为成本节支作出贡献的人；第二，避免奖励侥幸取得好成绩的人；第三，奖励政策应前后一致；第四，要让员工了解做出怎样的业绩会得到怎样的奖励。惩罚应注意几点：第一，在调查研究的基础上确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力；第二，进行惩罚事先应有警告；第三，惩罚要一视同仁，前后一致。

　　纠正偏差是成本考核的根本目的，也是各责任中心主管人员的主要职责。责任单位的主管人员应通过调查研究找出成本超支的具体原因，并有针对性地采取纠正措施。成本指标具有很强的综合性，无论哪一环节或哪一部门工作出了差错都会引起成本失控，因此，纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合在一起才能发挥作用，包括计划、组织、人事等。纠正偏差的重要原则是采取行动。由于管理过程的复杂性和人们认识上的局限性，纠正行动不一定都能达到预期的效果，有的会出现新的偏差，这要求我们不断采取行动进行纠偏，达到成本降低的最终目标。