【摘要】本文通过对重庆商社（集团）有限公司（以下简称“重庆商社”）内部实施会计委派制度的形式、成效、存在的问题进行评析，提出完善企业集团内部会计委派制的对策，希望对完善我国企业集团内部会计委派制度有所裨益。

　　【关键词】重庆商社；集团公司；会计委派制；对策研究

　　会计委派制首先应用于政府对国有大中型企业中国有资产保值增值以及财政拨款的行政事业单位经费使用的监督。近年来，随着社会主义经济体制改革的深化，会计委派制度也广泛应用于我国企业集团内部母公司对子公司的财务监督和控制。现在的集团企业中，由于母子公司之间信息不对称，子公司为了自身的局部利益，往往作出损害母公司整体利益的行为。为了治理会计信息失真，保护母公司作为企业所有者的权利，集团企业根据国家试行会计委派制度的新思路在内部推行会计委派制。鉴于此，笔者以重庆商社推行会计委派制为例，探讨集团公司如何进一步完善内部会计委派制。

　　一、重庆商社实施会计委派制的历史背景

　　重庆商社是中国西部最大的商贸流通集团，近年来，随着深化内部改革，加快结构调整，已形成有18个全资、控股子（分）公司的国有大型企业集团。面对重庆商社迅速发展的状况，集团财务机构设置和会计人员管理却各自为政，造成企业财务监督和控制职能未能充分发挥。

　　（一）核算制度不一，影响会计信息真实准确

　　重庆商社下属18家会计报表单位，核算内容涉及商业流通、房地产开发、酒店餐饮、仓储运输、维修服务等行业。由于财务机构设置和人员管理限制，集团财务部很难将全集团的会计核算办法统一和规范，各子公司核算制度和核算口径不尽一致，影响经营成果核算的准确性。

　　（二）资金分散沉淀，影响流动资金使用效益

　　集团各二级公司开设银行账户近100个，大量资金分散在各个账户，闲散资金沉淀，不利于集团资金的统一调配，严重影响了资金使用效益。

　　（三）监督控制乏力，国有资产严重流失

　　集团难以对子公司的财务活动进行监控，个别子公司存在随意调节成本费用、虚增利润；随意处置资产、提供担保；无效投资、重复开发；资产负债率高，不良资产比重大等问题，国有资产流失严重。

　　二、重庆商社实施会计委派制的现状分析

　　（一）重庆商社实施内部会计委派制的基本形式

　　2005年以来，重庆商社对所属18个全资或控股子公司财务总监（经理）实行会计委派，坚持贯彻“统一委派、统一管理、统一考核”的会计委派制。

　　1.对会计委派人员集中管理，实行统一委派

　　（1）成立专门管理机构，对口管理委派人员。集团财务部设立会计委派管理办公室，负责集团会计委派的目标规划、制度建设和日常管理。具体职责为：选定会计委派人员，组织委派人员业务培训；定期召开委派人员专题会议，听取工作报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题；帮助委派人员建立正常财务工作环境，保护委派人员的合法权益；跟踪检查委派人员适岗情况，完成对委派人员的考核和评价。

　　（2）赋予委派人员与职责相匹配的权利。《重庆商社财务总监管理办法》明确规定：委派人员全面负责派驻企业会计核算和财务管理；负责企业成本费用核算、控制和考核；参与企业发展计划、投融资计划、内部分配方案的制定、审查和实施；参与企业重要经济活动、重大经济合同的审查；组织企业年度财务预算与决算。

　　（3）在工资、福利待遇等方面给予保障。为确保委派人员工作的独立性，集团将委派人员的待遇与派入单位脱钩，由集团财务部统一管理其工资、奖金等的发放。

　　2.建立、健全与委派制配套的制度措施

　　（1）资格确认制度。委派人员必须符合规定的任职资格，德才兼备，具有较高的业务素质和政治素质，经集团相关部门考核确认后，报董事会批准。

　　（2）联签管理制度。制定《重庆商社联签管理办法》，明确规定子公司重大财务收支和经济活动事项，实行由财务总监（经理）与法定代表人联合签署审批的制度。

　　（3）业绩考核制度。制定《重庆商社会计委派人员考核管理办法》，明确规定由集团会计委派管理办公室负责组织委派人员的年度和任期考核与评价。

　　（4）述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位负责人和委派管理机构签署意见后存入本人档案。

　　（5）报告制度。工作中执行定期报告和重大事项报告制度。定期报告制规定：委派人员应按季向委派管理机构作书面工作报告。

　　（6）培训制度。根据实际需要，集团采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，不断提高委派人员的业务素质。

　　（二）重庆商社实施内部会计委派制取得的成效

　　1.委派人员成为子公司与集团沟通的桥梁，提高了管理效率和经济效益。委派人员通过深入了解，能够及时发现企业经营管理中存在的问题；通过定期报告，集团对子公司经营和财务状况掌握得更加全面和准确，集团与子公司之间沟通与协调更加通畅，集团对子公司的投资决策更有依据，企业经济效益明显提高。据统计，2008年重庆商社实现销售262亿元，实现利润总额2.7亿元，资产规模突破120亿元。

　　2.实行重大事项联签制度，对经营活动实施事前、事中、事后全程监控。集团制定的《重庆商社联签管理办法》对联签内容和程序都作了明确规定，完善了内部控制制度和监督体系。财务总监通过联签参与企业经营活动，实施事前、事中、事后全程监控，能够及时发现问题、纠正违规、化解风险、规范运作。

　　3.统一规范会计核算，会计信息质量显著提高。集团发挥会计委派集中管理优势，不断规范子公司会计核算，统一集团内部财务管理和核算制度，确保会计核算的规范性和一致性。通过开展大规模的会计基础规范化工作检查，对存在问题进行整改，确保会计信息的准确性和及时性，提升了会计报表和年度决算的可信程度。

　　4.为资金集中管理高效运作创造条件。会计委派制的推行，为集团建立结算中心和资金集中管理高效运作创造了有利条件，较好地缓解了集团经营的资金缺口，保证了集团业务经营的正常进行。同时，集团还通过加强对子公司担保、贷款的管理，确保集团资金使用的安全性，让集团有限的资金发挥最大的使用效益。

　　（三）集团公司实施内部会计委派制存在的问题

　　1.集团公司内部实行会计委派制的法律依据问题。到目前为止，除《企业国有资本与财务管理暂行办法》第八条规定：“主管财政机关对企业国有资本与财务的部分管理职能，可以委托给母公司。母公司可向全资子公司或者通过子公司董事会向拥有控制权的子公司委派财务主管或财务总监”外，产权主体直接向被投资单位委派财务总监尚缺乏其他明确的法律依据。新《公司法》第四十七条规定：董事会对股东会负责，行使下列职权：决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。而授权经营国有资产单位依产权关系向被投资企业委派财务总监，与董事会领导下的财务总监职位有着本质上的不同，这种委派行为目前也没有明确的法律支持。

　　2.财务总监与董事长的关系问题。鉴于独资或控股关系，集团有权向子公司派出董事会主要成员，并在事实上有权决定董事长和财务总监人选。董事长作为产权代表，应承担国有资产保值增值的全部责任，并恪守廉洁自律、守法经营的义务。委派财务总监的主要职责在于代表企业所有者对经营者及其经营活动、决策方案实施监督控制。但在实际运作中，由于没有有效的法律依据，董事长与财务总监的关系存在一些问题。一是个别子公司董事长没有严格执行联签管理制度，重大决策绕开财务总监，资金已经转出才让财务总监补签。二是出现部分三级公司财务监督缺位问题。目前重庆商社只向二级子公司下派财务总监，少数大型二级公司向下属三级公司下派财务总监，而对于部分经营规模较小的三级公司未委派财务总监。个别子公司为规避监督转移视线，将集团不同意或不符合规定的项目放在三级公司运作来逃避监督。三是个别财务总监不严格执行制度，存在越位和不到位情况，有的事项联签超越自身权限，有的碍于情面无条件服从董事长，致使监管作用缺位。

　　3.会计委派人员的再监督问题。财务总监作为集团外派人员，同样存在监督问题，即对委派人员的再监督，以促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，滥用职权。财务总监也可能受其自身能力、素养、道德品质限制，使财务总监并不能完全代表所有者的利益来行使监督权。特别是当财务总监与总经理作为法人财产权下的交叉分工，财务总监不仅行使监督权，而且在企业管理层中担任一定职务，那么财务总监不仅享有对剩余利润的所取权，而且还拥有改变企业利润的权利，这显然会加剧财务总监与经营者的利益趋同性。

　　三、完善企业集团内部会计委派制的对策研究

　　（一）将会计委派制纳入法律体系

　　现行的会计人员聘任制是由《会计法》等财会法规制度予以规定的，但它在某些方面已不适应新形势的需要，试行的会计委派制缺乏相应的法律依据。经济法规是在一定时期制定的，有一定的局限性。因此，当经济发展到一定阶段后就需要加以修订。实行会计委派制，可以规范企业进行合法经营，促使其致力于提高经济效益、提高资源配置效率。因此，有必要为会计委派制的发展提供法律依据。

　　（二）明确职责权限，协调各方面的关系

　　会计委派人员的职责权限应视被委派单位具体情况和会计委派人员岗位的重要性而定。委派人员的工作权限应该明确，就企业集团而言，应该限制委派会计人员的核算、管理、决策等职能，把重点放在监督企业领导是否玩忽职守、贪污舞弊；放在监督企业的财务收支是否合理合法；放在监督单位是否提供了真实可靠的会计信息；放在监督单位是否实现了投资决策的保值增值等目标上。不同层次的会计监管人员应侧重不同的目标，因此，企业集团要根据实际情况制定委派财务总监、会计机构负责人或会计主管的具体职责和权限。

　　（三）选择合适的委派方式和范围

　　实行会计委派制，应该根据不同情况采用不同的形式。如果不顾客观实际，盲目跟风，即使采取了会计委派形式，也可能会带来截然相反的实际效果。对于国有独资企业，应向其派遣财务总监，这是考虑到更好地维护国家这个大股东的权益。在这种情况下，委派的财务总监代表国有股东监督总经理等管理层的经营活动，也可以实行分级委派，即政府向企业集团委派财务班子，企业集团再向所属子公司委派财务负责人。而对于国有控股的企业集团，委派会计人员时还要考虑和其他股东的利益协调问题，以避免发生不必要的冲突。因此对于企业集团内部的会计委派，应该结合集团实际，通过会计委派人员来实施母公司对子公司的财务管理和监督。

　　（四）加强会计委派制度建设

　　首先，应明确界定委派会计的管理主体和委派主体。委派会计的委派主体是委派会计的派出机构，按照“谁投资、谁委派”的原则，会计委派制的委派主体应该是企业所有者，企业所有者是会计人员的委派部门，它只负责从会计管理机构中挑选会计并派往下属企业，负责委派会计奖惩任免的最终决定，而委派会计的具体工作应由管理机构来负责组织开展。区分委派会计的管理主体和委派主体，不仅可以避免委派会计管理主体单一化与不同企业财产所有者法人代表多样化的矛盾，还有利于减轻委派机构的工作负担，明晰各机构的职责权限。其次，要建立会计委派人员的激励约束机制，用制度和法规约束会计委派人员的行为，遏制和杜绝会计委派人员利用职权循私舞弊行为的发生。

　　【参考文献】

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　　[2]孙俊英，刘家松。公司治理与会计委派制[J].财务与会计，2002.8.

　　[3]陆翔。关于会计委派制的几点思考[J].经济师，2005.4.