一、企业集团实行会计集中核算的必要性

　　企业集团拥有更多的管理层次和更结构化的工作活动，通常会采用分权化的形式，以适应外部环境的不确定性。与之相适应，企业的会计核算通常采用按会计主体进行分级核算的模式，它体现按职能层层分解，不断细化管理的思想。总公司根据国家会计相关制度，结合自身的经营特点，制订统一的会计核算办法、统一的财务报告流程、统一的财务编码体系和统一的报表体系，以保证各子公司财务信息的可比高度以及会计报表的汇总和合并。省煤炭集团公司每年均会对当年企业决算和次年预算的编制下发文件进行布置。集团公司欲借此实现公司的财务目标，降低内部财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾。

　　但按会计主体分级核算模式也存在一定的弊端，主要表现在以下几点：（1）企业集团管理层次多，会计主体较多，省煤炭集团公司下有多个二级子公司，而子公司下又有多个孙公司，有的孙公司下还有会计主体，造成财务报告层次多、流程长、速度慢。（2）会计数据分散，信息共享差，难以对子公司监督控制。集团公司所属各单位有独立的账套，众多的会计实体必然造成数据分散，难以实现信息共享。通常公司所需的数据是通过报表汇总产生的，这不能排除出现差错、主观调整的可能性，总公司很难对所属单位业务处理的准确性和规范性做出判断，只能在上报数据的基础上进行分析和控制。（3）核算复杂，存在大量的内部交易，财务人员工作负担重。不同会计实体之间的内部交易必须进行账务处理，集团公司的子公司较多，且大都有关联，日常核对工作量较大，月末还需要进行内部对账，为合并会计报表作准备，下月初要进行专门汇报。（4）系统决策支持功能较弱。各级管理人员，特别是高级管理人员，需要对不同层次的大量信息迅速做出抉择。但在分级核算模式下，会出现一方面数据堆积如山，不能说明实际问题；而另一方面问题却堆积如山，没有数据给予必要解释的现象。可见，上述问题使得管理者无法有效地对外部环境中所发生的变化进行监控，大型企业分级核算模式的变革势在必行。

　　因此要强化管理，实现集约经营，核算集中就成为必要条件之一。实现管理集中，为核算集中搭建了平台；而核算集中反过来又有利于促进管理集中，两者相互依存，相互促进。

　　二、企业集团实行会计集中核算的手段

　　江西省煤炭集团公司是由原省煤炭厅转制组建的大型企业集团，下属单位和企业分布在江西省各个地市，是典型的地域分布广泛的集团企业，企业资产规模庞大，人员众多，虽然较早的开始应用信息化系统进行企业管理，但由于原系统开发较早，集团及其下属公司发展较快，系统维护跟不上，原有的软件功能已不能完全达到企业的管理要求。

　　随着信息技术的进步，特别是互联网技术和电子商务技术的发展，为了规范会计核算，简化核算层次，优化财务业务流程，实现会计数据的集中和共享，降低成本，提高工作效率、重塑组织架构，提高信息决策的支持程度，省煤炭集团公司于2002年开始进行信息化改造，与金蝶软件公司合作，通过几年的实施已在全公司范围内采用了金蝶公司的K3 / ERP系统，逐步探索和尝试实现集团内部的财务数据集中式管理。

　　笔者认为实施财务集成实际上是一个实施ＥＲＰ的过程，是企业信息资源在会计核算与财务管理层面上的一种重组和再造。企业集团的管理权限集中应逐步进行，将分散的管理模式逐渐转变到集中管理的模式上来。通过业务流程的设计将资金、销售、成本作为集中核算的主线，成为相应的管理与核算中心。笔者认为工作的落脚点主要有以下几方面：

　　1.核算集中。

　　划分核算责任中心，根据各个责任中心的权责对其经济事项进行分类集中核算与管理。如对提取的折旧所产生的现金流量实行集中；对实现利润的企业所产生的现金流量实行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地对可能产生分散的资金进行管理，将资金全部体现在公司总部，为公司的经营和发展提供资金保障。

　　集中核算后，财务的各项工作以突出集中核算为主，强化了财务的管理、监督与服务职能，工作的主动性得到提高；规范会计核算体制，管理分工科学明确，内部交易规范准确，可提高会计信息的质量。

　　2.信息集中。

　　集团公司所属企业管理水平参差不齐，有的企业一开始就实行了会计电算化，有的企业由于种种原因会计电算化未通过验收还使用“人机并行”的记账方式，从而会计信息不能得到有效共享，浪费了信息资源。会计集中核算就必需依托信息网络手段，通过与企业其它部门数据网络的链接，集成各单位的会计信息，全方位实现数据共享与数据授权处理，使企业集团的管理与核算成为一个有机的整体，为财务管理与集中核算创造有利条件，为管理工作提供准确、及时的会计信息。

　　3.管理集中。

　　资金、销售、成本的集中确定了公司财务管理工作的集中程度，也延伸到公司整个管理工作的很多方面，使管理工作的广度、深度得到提高。

　　首先要对供应系统进行集中管理。对供应系统进行集中，才能发挥比较优势，降低采购成本。取消各核算实体的物资供应部门，由集团公司成立相应职能的实体负责各直属企业的物资供应业务。同时，对场地、人员和资产进行整合，实行资产和人员的专业化分工。通过整合资源，可合理降低库存，降低消耗，减少损失，优化管理。

　　其次要对资金实行集中管理。资金是现代企业的“血液”，资金能否在企业集团内部有效运转，是检验企业内部管理是否科学的标准之一。可利用结算中心实施资金集中管理，或更进一步，取消企业的资金分户，将资金的管理和使用权限进一步上移到公司总部，一个总户头直接对外，既保证资金的使用效率的提高，同时也强化了对资金的管理。

　　三是对销售实行集中。销售业务是企业的终端业务，销售功能的强弱直接影响企业的现金流和经营成果，宜采取逐步集中的管理办法对销售实行集中。由集团公司成立相应职能的实体负责各直属企业的大宗和优势产品业务，将产品销售决策权逐步上移，最终实现销售的完全集中管理。在对资金、折旧、销售、成本实行逐步的集中的基础上逐步缩小企业财务管理权限，规范企业财务运作，强化公司的管理作用，最终实现财务核算的集中管理。

　　三、企业集团会计集中核算的完善

　　（一）及时转变观念，营造良好的核算氛围。

　　加强宣传，提高认识，明确责任，协调沟通实行会计集中核算是加强企业资金管理和监督的一项重要措施，有利于企业资金的高效使用，预防企业高层腐败，消除不正之风。实行会计集中核算是企业资金财务管理改革的趋势和要求。

　　（二）转变会计职能，从核算型向管理型转化。

　　实行会计集中核算，是将会计核算从单位的财务管理部门分离出来，也就是说把财务管理人员留在单位，把财务管理的职能留在单位，把会计人员集中到会计核算中心，把会计核算和会计监督职能纳入会计核算中心。然而，如果将会计核算中心仅仅作为一个记账机构是远远不够的，更要着重预算执行信息的反馈和控制。必须加强预算资金支付的事前控制，在决定资金支付之前应确定是否应该支付、如何支付，而不能在支付完了事后才明确。会计核算中心的发展，必须要从核算型向管理型转变，彻底扭转将核算中心视作单纯的核算机构的观念。

　　（三）完善内外监控制度，确保企业资金、财产物资的安全。

　　一方面会计核算中心要加强内部控制与自我约束，严格操作，防范风险。由于企业资金集中管理后，企业资金管理的风险也大为集中，必须加强内控，建立内部制约机制，防范风险。要建立大额费用审批制度、超指标审批制度、超用款计划审批制度以及预算单位的财产物资管理制度等内控制度，明确责任。另一方面，会计核算中心还要主动接受监督，接受集团内部监督部门如审计、监察等职能部门的监督，保证企业资金、财产物资的安全。

　　四、探索企业集团会计集中核算的发展方向

　　当前，江西省煤炭集团正处在改革改制的重要时期，财务管理模式也可能发生相应变革，会计核算和资金管理将进一步集中化。笔者以为，集团公司总部将成为会计核算和财务管理主体，成为资金管理中心、利润中心、成本中心、费用中心、投资中心。统一核算整个集团收入、成本、费用、利润等，统一对外纳税，统一资金管理和对外投资。

　　集团公司总部可基于局域网或远程网的集中核算运作方式，对所属单位的财务收支实行“集中管理、统一开户、分户核算”，实行会计集中核算后，遵循三个不变，即：会计主体、企业理财体制、资金使用权限不变。所属企业和分公司仍然作为会计主体，所属企业和分公司单独设账核算；各企业和分公司仍然拥有理财自主权和资金使用权。集团公司总部按照批准的所属企业资金收支预算和有关规定进行资金使用控制。并负责向各企业及时提供会计资料和信息，满足各企业经营管理对会计核算的要求，做好核算服务。

　　利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对所属企业财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制、事后反馈，实现对业务的全过程管理。

　　现代会计集中核算突破了传统意义的会计核算的职能，更重要的是统一核算标准、提高核算效率，规范会计核算行为，发挥加强财务监控，优化资源配置等作用。抓住行业改革机遇，积极引入先进的财务管理思想和模式，推进企业财务管理方法与手段的创新。