摘要：财务负责人委派制是指母公司为维护集团整体利益,强化对分子公司经营管理活动的财务控制与监督,由母公司委派财务负责人,并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。财务负责人委派制起源于国有公司的改制时期，现已被广泛应用于现代公司特别是集团化公司，在现代化公司管理中发挥着重要作用。但是财务负责人委派制在实践中还存在一些突出问题。笔者拟结合自身工作实践对集团公司财务负责人委派制谈谈个人的认识，并就财务负责人委派制在实践中如何完善的问题进行探讨。

　　关键词：财务负责人 委派制 我见

　　一、集团公司推行财务负责人委派制的必要性和意义

　　(一)集团公司运行模式的客观要求

　　公司集团化后，公司不断向纵向与横向扩展和延伸，在大多数情况下有较多的下属公司,或关联、控股公司。委托代理关系由“一级代理”扩展为“多级代理”，所有者对经营者的管控力在多级代理过程中层层消弱，财务信息失真和不对称所产生的风险也随之加大。通过向分子公司委派财务负责人，使其以所有者“内部人”的角色对所派驻分子公司的经营状况和财务信息进行监督和反馈就显得十分必要。

　　(二)集团公司实施财务负责人委派制的意义

　　1、能够有效监督下属公司生产经营

　　财务负责人委派制度下，财务负责人进入公司决策部门,参与制定公司财务计划、监控公司的财务活动，负责公司的会计核算和财务管理工作，掌握着公司经济运行的第一手资料，对经营管理者的行为信息有着充分的了解，从而能有效监控公司的生产经营。

　　首先，委派财务负责人在审核经济业务的入账处理时，可以及时发现不合理的费用以及不符合相关规定的凭证、单据等，能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止。这样公司的各项经济业务始终处于财务负责人的监控之中，能有效防范经营风险。其次，财务委派人员可以随时就重大问题向集团公司汇报，便于集团公司及时采取预防对策和措施，这样就保证了集团公司和公司经营者能够及时沟通，预防重大失误产生。

　　总之，在财务负责人委派制下，被委派的财务负责人参与分分子公司经营全过程，以公司资产管理为轴心，将监控职能贯穿于公司日常财务经营收支之中，保证了财务监督工作的经常性、及时性、全面性和有效性。

　　2、有利于提高会计信息质量

　　在财务负责人委派制下,公司一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务负责人的认可, 财务负责人有对有关原始单据的审核权,这犹如在经营者与会计人员之间建立起一道坚固的屏障,可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。委派财务人员的人事和经济利益独立于经营管理者的控制之外，可以客观公正地提供包含经营管理者行为的真实信息。

　　3、督促分子公司与集团保持一致性

　　被委派财务负责人在督促分子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过被委派财务负责人

　　贯彻落实集团公司的各项财务政策和规章制度，使分分子公司的会计核算和财务管理按照集团公司的总体规划和要求执行。同时及时了解分分子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况，及时对存在的问题加以纠正;集团的组织文化政策也可通过分子公司的财务负责人来施加影响和督促，确保分子公司执行、遵循相关政策，与集团保持一致性。

　　笔者所在公司为快速发展的家居类连锁公司，随着公司集团化和连锁发展步伐的加快，为及时准确地掌握下属分分子公司的经营状况和财务状况，加强对分分子公司的监管，集团公司实施了财务负责人委派制。从实践效果来看，所委派财务负责人在对经营的监控、贯彻落实集团公司财务制度及确保会计信息真实性方面有明显的成效。

　　二、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题

　　(一)角色定位不明确

　　在实践中，集团公司下属分子公司负责人和财务负责人的身份都是由集团公司直接任命，代表集团公司行使管理权。但集团公司赋予了分子公司负责人经营权、人事权等权力,在被委派分分子公司中，财务负责人受分子公司负责人领导，这样委派财务负责人一方面受命于集团，另一方面又是公司的一名员工，受分分子公司负责人的领导和管理，监督的独立性在很大程度上受到影响，很难去约束和监督分子公司管理层的工作，监督职能发挥受到限制。

　　(二)对被委派财务负责人的再监督问题

　　财务负责人委派制产生了新的委托代理关系，也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生。因此不能想当然地假设财务财务负责人是完全的利他主义者，可以及时地掌握信息并反馈给委托人。受经济利益等各种现实诱惑的驱使，被委派财务负责人有可能与分子公司经营者称为一个利益共同体，为达到自身目的，甚至与经营者合谋来损害公司利益。目前，在制度设计和执行过程中，对被委派财务负责人的再监督的相关规定存在缺失。

　　3、被委派财务负责人的职业素质问题

　　在实践中，存在被委派财务负责人业务技能和素质参差不齐，部分被委派财务负责人未能完全适应工作要求。同时，部分财务负责人的职业道德有待提高。

　　笔者所在公司的财务负责人委派制执行过程中，也存在此问题，因连锁发展的步伐较快，被委派财务负责人需求较大，部分被委派财务负责人虽然在业务能力和素质尚未完全达到要求的情况下被委派至分分子公司，导致后期工作受到影响，委派职能未能很好实现。

　　三、进一步完善财务负责人委派制度的措施

　　财务负责人委派制是一种不断探索完善中的财务管理模式，笔者拟从以下几个方面探讨进一步完善该项制度的措施：

　　(一)健全制度，为财务负责人委派制提供制度保障

　　建立相关制度，让委派人有法可依。集团公司要建立完善的财务制度，一方面对财务负责人委派制度本身提供制度上的支撑，另一方面也为被委派人员工作的开展提供了良好的制度保障，有利于被委派财务负责人工作的顺利开展。

　　(二)明确被委派财务负责人的角色和职能定位

　　在财务负责人委派制的实施过程中，存在的一个突出问题就是被委派财务负责人的角色和职能定位不够明确，致使被委派财务负责人在开展工作时会出现身份尴尬、职权模糊，不便顺畅地开展工作。要更好地发挥被委派财务负责人的作用，明确界定被委派财务负责人的角色，并科学划分被委派财务负责人的职责和权力是前提。

　　一方面，明确被委派财务负责人的职责与权限。被委派财务负责人的工作职责应包括：认真贯彻《会计法》等财经法律法规，代表集团行使监管职能，对受派公司进行会计监督，确保会计资料、信息的及时、准确、完整；做到事前有监督、事中有控制、事后有考核；参与受派公司重大经营计划、方案的拟订，参与受派公司的重大决策过程，并对受派公司资产的变动、资金的平衡、预算的执行情况和重大经营决策的执行情况等及时进行财务分析；定期向集团报送受派公司及下属公司的财务会计报告、财务分析报告以及其他有关资料等。

　　另一方面，需明确被委派财务负责人的权限，包括：对受派公司的经营决策、经营活动和财务收支的具体情况具有知情权和财务审核权；出席受派公司有关经营管理的办公会议和有关的业务会议，参与财务决策；对违法的经济交易和违反集团规定的经营决策、经营活动和财务收支有提出否决的建议权和向集团及时报告的权利；对受派公司及其下属全资、控股公司的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩具有建议权和考核权等。

　　(三)正确处理监督与管理、服务的关系

　　为更好地实现被委派财务负责人的工作目标，被委派财务负责人需要正确处理好监督与管理、监督与服务的关系。委派人员应该以帮助经营者的角色出现，参与但不干预公司正常的经营活动，并为公司经营活动提供服务。不能带有“我来监督你”的对立立场。

　　被委派财务负责人在公司资本投入、资金的筹集、资产调配 成本费用、利润分配以及财务计划、财务考核、会计组织运行等许多财务会计工作和财务活动中与经营者一起共同行使组织、协调、控制等管理职能，并不是干预经营者的经营权，而是参与分分子公司管理相结合，将监督寓于管理之中。同时，被委派财务负责人还要具有服务理念，要有为公司经营提供支持与服务的意识。

　　笔者所在公司在财务负责人委派制实行过程中，一直贯彻被委派财务负责人的服务意识，提倡“服务与监督并举，先服务后监督。”一方面尽职尽责做好财务监督，另一方面，被委派财务负责人充分利用自身的专业知识、技能和资源，尽力为公司生产经营提供服务。

　　(四)建立健全被委派财务负责人的监控制度

　　针对财务负责人委派制实施过程中存在的“再监督”问题，笔者认为可以通过以下方面来进一步完善：

　　1、明确管理主体，加强日常管理。集团公司财务负责人委派制下，集团公司为被委派财务负责人的管理主体，应由集团公司直接对被委派财务负责人进行管理，集团公司财务部为对被委派财务负责人进行管理的具体执行部门，具体负责规范被委派财务负责人的委派和管理方式，通过建立委派被委派财务负责人管理制度、工作例会、业务学习等形式加强被委派财务负责人管理。

　　2、加强考评，督促履职。为督促被委派财务负责人认真履职，集团公司要建立相应地考评机制，对被委派财务负责人进行考评。考评的内容主要包括：执行国家法律、法规情况；公司内部监督制度的建立和执行情况；对参与公司内部重大决策和财务会计信息的真实性所承担责任情况；参加后续教育培训情况等。按照被委派财务负责人职责履行情况，对其工作业绩和工作能力作出鉴定，被委派财务负责人的考核情况纳入人事档案管理，作为其续聘、解聘、奖励重要依据。考评分为月度、季度及年度等。

　　3、实行报告制度。为确保被委派财务负责人职责到位、考核有方，充分发挥应有的职能，集团公司应实行委派财务负责人报告制度。被委派财务负责人定期或不定期地向集团报告其职责履行情况。被委派财务负责人报告制度分为定期报告和重大事项及时报告制度两大部分。定期报告应全面地报告任职遵守财务会计及相关财经法律、法规的情况。重大事项及时报告主要是对公司发生的对其财务状况、经营成果和长期发展等方面有重大影响的经济业务事项，如重要资产处置、重大的对外投资、合并、收购、经营方向的重大调整等，以便将被委派财务负责人派驻单位在生产经营方面的重大变化处于严密、及时监控之下，做到及时预警，防患于未然。

　　(五)完善被委派财务负责人的激励机制

　　为更好地激励被委派财务负责人，充分调动其工作的积极性，还需要建立一套行之有效的激励机制。

　　对财务监激励主要包括物质激励和精神激励。物质激励可采取奖金、期权持股等多种激励方式。例如，笔者所在公司通过被委派财务负责人参与所在分分子公司年终利润分红的方式将被委派财务负责人的经济利益与所在分分子公司利益连结起来，以鼓励其积极参与分分子公司经营管理，使其为所在分分子公司利益最大化而努力。

　　除物质奖励外，对表现突出被委派财务负责人，还应采取评优表彰、职务晋升等精神奖励。

　　(六)不断提高被委派财务负责人的业务素质和工作能力

　　在实践中，被委派的财务负责人既要做好集团公司的“钦差大臣”又要做好分分子公司领导的好参谋。这就对被委派人员的素质提出了要求：首先，要有过硬的业务素质。作为专业人员，要具备担当起分分子公司领导参谋的能力；其次，要有卓越的沟通能力。财务工作离不开其他部门的配合，要善于通过沟通将财务管理措施落到实处。最后，还要有很强的外联能力。通过与银行税务等相关部门的协调与合作，为公司经营创造良好地外部环境。例如，笔者所在公司被委派财务负责人成功推进与银行的异业联盟与合作，先后与多家银行开展分期付款等合作业务，以此来带动公司销售业务，为公司的经营服务。

　　参考文献

　　[1]蒋建清.关于集团企业推行财务负责人委派制的利和弊[J].交通财会，2006（3）

　　[2]史娟.透视被委派财务负责人委派制[J].经济理论研究，2006（12）

　　[3]陈静.推行集团企业财务负责人委派制的探析[J].商业经济，2008（9）

　　[4]林心红.完善财务总监委派制的几点建议[J].财政监督，2008（24）